标签：类别 兔子 路由 结果 渠道 并且 lock 模型 获得
上篇文章里我们一起学习了第二章节的内容，接下来我们一起来梳理
了解行业，才能避免惯性思维
例如：同样是商家入驻的电商和外卖两个行业，若为其设置交易风险控制算法，正常情况下相同买家不会连续几天买同一个店家的同一款衣服，但是同一买家会连续几天点同一家外卖。因而把连续重复交易作为“刷单”的风险提示，在电商平台可以，在外卖平台可能就行不通，这就是需要考虑行业的不同后我们才会发现的情况；
了解行业，才不至于局限于细节而忽视了全局
产品经理不了解自己的行业，很容易纠结于某个或某几个点，忽视或轻视其他模块乃至全局之间的关联。如果产品经理了解整个行业的情况，就会对整个产品链路或是发展路径有个清晰的认识（不一定是达到高屋建瓴，但至少是对全貌有了解），思考问题的角度和思路也会更加完整；
了解行业，才可以了解其他部门，其他模块，其他人的工作情况和利益诉求
基于这些，产品经理在设计产品的时候才能避免出现遗漏的情况。拿物流行业举例，有路由规划及成本核算，渠道管理，签单管理，运输配送管理等等不同岗位，每个岗位关注的重点会有所不同，各个部分有机地组合成一个完整的闭环。
a、要了解什么？
这个行业解决什么问题？
比如数字阅读这个行业，是解决读者阅读的便捷性问题
这个行业有那些环节和角色？
比如：传统出租车行业的角色大概有：主管部门（客运办或运管办）、出租车公司、司机、乘客。
主管部门承担审核、监管和调控的角色，审核出租车公司的资质，授予出租车公司做这个业务的资格
出租车公司通过缴纳“份子钱”从出租车公司获得自己的运营资质
乘客则支付车资获得出行服务
再比如：教育这个行业，现在很多线下培训机构，大的如新东方、学而思，要为他们设计一个内部产品，产品经理就要搞清楚他们到底有什么环节，什么角色负责什么环节？
培训机构于体制内的学习不一样，他们有：
咨询：负责销售、市场推广、售前支持和学前测试，关心的是如何拉客和签单；
学管：负责课前课后服务，比如排课安排，老师学生的管理，关心的是如何提高工作效率和提高复购率；
老师：按性质分有全职和兼职，上有大班课的老师，也有小班课的老师，也负责一对一，他们关心的是如何提高课时费
校监：校区的管理者，他要负责整个校区的经营管理工作，如何提升本校区的业绩则是他们的重点
老板：多个校区的管理者，他们除了关心业绩，会更关心整个成本和效率问题
其他：人事行政后勤人员
这个行业的上下游行业
比如：数字阅读，它的上游是出版社，出版社握有作者资源和版权资源，数字阅读公司起初必须和出版社合作。
刚开始的时候，上游出版业视数字阅读如猛虎，大多敬而远之。仅有小部分出版社或民营公司，如中信，蓝狮子敢做第一个吃螃蟹的人，随着数字阅读的发展，彼此间的天平开始变化，越来越多的出版社主动接触数字阅读公司，不同阶段，数字阅读行业和出版业合作的切入点不同，从简单的版权交易发展到纸书和电子书同步发行，互为宣传。
这个行业现在有什么痛点？
比如教育培训行业，培训师良莠不齐，家长如何选择？家长对于升学择校的焦虑，家长迷茫如何破解？传统招生手段已到瓶颈，有什么新手段可以有效招生？中小机构如何提高老师的上课效率？出国留学如何快速搞定机票住宿交学费问题？
b、了解行业的方法？
专业的新闻网站、杂志期刊
每个行业都有自己专业的网站，杂志期刊，资讯APP，还有相应的咨询公司出的咨询报告，行业现状，行业困境，行业发展相关信息都可以在上面找到。
优点：可以掌握历年的行业情况，看到一个行业的发展历程，有助于快速掌握行业脉络；
缺点：信息量大，过于宏观，只能看到粗的框架和脉络，具体细节难以看到
访谈和调研
实际去接触这个行业里各个环节和角色，去观察和了解他们的生活于工作，可以发现第一手信息。
优点：访谈和调研有助于产品经理将自己置于真实的行业环境里，了解每个环节，很有可能就发现被忽略的致命问题。
缺点：需要的时间成本和人力成本比较大；
实地使用行业产品，体验服务流程；亲自去用几次产品，体验几次服务。
【1】把自己当用户
产品经理往往有两个角色：提出需求的用户/整理需求的自己
在需求分析的开始阶段，产品经理大多能保持一定的清醒，能够比较理智的区分需求的来源。
随着产品需求分析工作的展开，无论是用户调研，还是竞品分析及相关需求分析工作，都会使得
产品经理越来越熟悉用户需求，在需求分析方面变得自信，搞混两种身份，甚至后期忽略用户调研，任凭自己的喜好来判断需求是否合理。
a、融入到用户当中去
定期，有节奏的将产品需求梳理的结果和用户沟通。最少进行两次这样的沟通：
一是产品需求框架梳理完成，这次的沟通可以过滤掉方向上的偏差和错误
一是产品需求细节梳理完成，反馈细节上过滤掉偏差和失误
b、不要将自己当做上帝
摆正自己的心态，尊重用户的声音
【2】被用户带偏
多问“为什么？”，寻找到最真实的需求
【3】眉毛胡子一把抓
使用KANO模型：
a、核心需求：基础需求，比如一个音乐播放器不能播MP3
b、期望需求：在基础需求上优化，比如音乐播放器可以自动下载
c、兴奋需求：核心需求背后的用户心理动机，比如音乐播放器的歌曲排行榜
【4】被领导影响
a、领导是内行，可以听取意见
b、领导外行，尝试去说
【5】究竟要怎么开发
a、明确本次上线产品的目的
b、围绕这个目的进行功能的MVP化
MVP:最小可行性产品的意思，这个范围是根据策略1的目的来定的，是核心功能的子集。
根据本期的产品目的划分出MVP，针对MVP进行产品化工作，以最小的工作量，最短的时间，最低的风险来验证产品的可行性。
判断MVP是否合格有两个标准：
a、完整，有了这些功能，产品的目的就能实现
b、必要，指定的功能不可减少，少一个，产品的目的无法实现
【1】大洋彼岸飘来的“定位”理论
定位追根溯源，流行于营销学，上个世界末美国营销传奇大师末艾.里斯和全球顶尖的营销战略学家杰克.特劳特，这样定义定位：
让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌，这样当顾客产生相关需求时，便会将该品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。
【2】定位前，先忘掉你的产品
产品泛滥的年代，没有资源或者足够的金钱去拼品牌，形象论根本无法实现，也只有追求差异化的，强调心智战略的定位理论才能给小企业带去希望。
在产品高度一致化的今天，单纯的产品创新优势是不存在的，所以在设计或研发产品之前，能不能给产品找到心智模型才是突破口。
定位思想的本质是:
把大众心智层面的认知当成现实来接受，然后重构这些认知，进而在顾客心中建立想要的“位置”。
知乎的准确定位，让它很快跑赢来百度系的兔子-百度知道，这就是乌龟打败兔子的案例。
沃 大专栏 产品经理入门攻略（三）尔沃的“安全”，联邦快递的“隔夜到达”，佳洁士的“防蛀”，他们都不在乎产品本身，而是与用户心智的契合度。
【3】靠谱的定位需要哪些能力
首先，符合用户心智的定位，必须要以解决用户需求为前提
其次，在一个不同的定位里面抢占第一或者对第一重新定位
其三，唤起用户心智，找到差异化的新道路。
定位的最高境界不是基于产品的定位，而是基于心智的定位
把自己定义为第二名的品牌，对市场第一重新定位
比努力更重要的是差异化选择
【4】基于用户心智的产品定位和决策
行动前，通过市场调研对产品需求做定位，产品推出后，在市场营销上，也要对相应的用户群做定位。
产品生命周期简称（PLC：Product Life Cycle），即一种新产品从开始进入市场到市场淘汰的整个过程。
【1】启动阶段
用户对产品还不了解，产品也是处于探索当中，市场前景不明朗
一般考虑问题是：我们的产品到底是否能够被市场所接受/我们现在的做法到底对不对
产品策略：找到用户痛点，做好需求分析，迅速上线验证，种子用户认可
方法：
根据市场调研的方法找到用户痛点
根据用户需求，做好需求分析，同时建立宣传渠道，为种子用户和后期运营打基础
根据需求完成原型，最好设计和开发，推动产品测试，同时放入市场进行快速验证
获取种子用户，跟踪并做好意见反馈，做好数据分析，不断改进和提升产品体验，以获得种子用户的认可
【2】成长阶段
产品已经渡过了种子用户期，并且也获得了种子用户的认可
需要通过营销手段迅速提升产品的流量（销量）和品牌知名度
一般考虑问题是：如何运营产品才能获取用户和品牌知名度/我们在获取用户之后应该如何转化或者如何变现
产品策略：获得用户，转化变现，建立品牌，名声远播
方法：
利用前期积累的种子用户迅速推广，扩大影响力
主要围绕运营展开工作：一方面做好拉新，促活和留存工作，一方面做好品牌建设
继续建设好运营渠道，同时与外界媒体保持良好的沟通
做好数据分析，在精益创业的理念里有一个关键概念：唯一关键指标OMTM(one metric that matters)
【3】成熟阶段
产品趋于稳定，很难再有突破性的增长，做好用户工作，通过运营手段活跃并留存老用户，同时保持新用户的稳定增长
一般考虑问题是：我们应该如何保持用户的持续活跃/如何高效的推动用户的增长
产品策略:活跃并维系好老用户，同时保持新用户增长，继续稳定的实现创收盈利
方法：
活跃并维系好老用户，主要利用运营手段，采取激励体制激活他们
继续数据分析以及产品迭代工作
继续做好用户转化变现工作，进一步提高营收能力
【4】衰落阶段
产品在走下坡路，逐渐失去竞争力，产品销量和利润持续下降，不能适应市场需求，竞品已经出现，自身用户流失率在不断提升，通过运营手段做好用户回流工作，并且积极创新，寻求转型机会
一般考虑问题是：如何最有效的拉回流失用户/我们有没有机会创新或项目能不能转型
方法策略：尽力做好用户回流工作，同时更新产品线，寻求创新和转型，以求解决用户新的痛点，从而继续占领市场
方法：
想办法了解和触达流失用户，然后通过运营将他们最大程度的回流
继续做好其他方面运营工作，数据分析方面重点关注回流率
关注竞品的动态，做好竞品分析，借鉴竞品模式，提升产品竞争力，以求从竞品手中抢夺用户，或者不被抢走用户
进行市场调研（包括竞品分析），寻求新的项目机会，或者更新产品线，想办法满足用户日益增长的新需求
目标：延长产品最大盈利的周期，提升产品的寿命，减缓衰退进程。 **
【1】竞品分析
a、直接竞品：
与我们产品目标用户相同
确定分析功能点，一般要求团队每个产品经理分析功能点不能多于5个，各个突破
b、潜在竞品：
内容相似构成直接竞品，与我们产品目标用户相似，暂时没有我们产品的功能模块
举例：陌陌与微信周围的人，陌陌作为一款以LBS为基础的实时通信产品，微信是以熟人社交为基础的实时通信产品，但产品目标不同，已由潜在竞品向直接竞品转化
确定分析的趋势，而不是确定性的功能点
例如：要分析一款药物电商类产品，他们的潜在竞品可以是：看病挂号的，慢性护理的等等
c、转移性竞品
产品目标不同，但目标人群具有一定共性，在特定场景下这类产品会抢夺用户时间，从而构成竞争。
举例：在做地铁，这段时间有很多选择，玩游戏，看小说，看电影，这样会有一大堆产品都会成为我们产品的转移性竞品
针对用户行为与用户使用场景分析进行分析
【2】产品分析
产品分析，是以产品为导向的分析过程。
确定一个产品，然后围绕这个产品来分析所有该产品的模块，特征，用户体验等等
产品分析重点在于深度与全面
产品分析与竞品分析最大的区别在于：一个以功能为导向（产品分析），一个以产品为导向（竞品分析），产品分析是纵向的，所以可以对产品进行深度分析。
【3】竞品分析与产品分析的流程
建议：一篇产品分析要突出重点，不要设计太多分析点。
a、找到竞品的方法
推荐刘津老师《破茧成蝶-用户体验设计师的成长之路》中推荐的组合关键词方法
首先提取目标关键词，可以是多个
按照提取的目标关键词，找到相应的产品
将找到产品相互叠加比较，得到目标竞品
b、竞品分析要素
竞品分析核心一个字“比”，三个字“找/准/比”
明确分析要点
按照分析要点罗列产品特性（找准产品特征点，用心比）
对罗列的产品特性进行分析（逻辑关系/商业意图/ SWOT等等）
对于UX可以按照经典的五层架构去完成：
表现层-你看到的是什么
框架层-这些区域和位置如何来决定表现层
结构层-用户是怎么来的，之后又去了哪里，哪些列别该出现在哪里
范围层-按照功能与特性，表现的是否合适，如何决定结构层
战略层-需要什么样的功能与特性
互相比较，得出在竞品群中的基准度量
与业界均值或公认的标准相比较，得出产品在行业中的基准度量
c、产品分析
产品分析是对一家企业和企业产品的深度剖析，从老板家庭出身，到顶端产品细枝末节统统要归纳总结好。产品分析其实更像是一个产品体系的深度报告。
一般来说包括几项：
如果产品分析变为一个很轻的报告，那么应该叫“体验报告”。大多数写“体验报告”较多。
对于输出方式，其实是多种多样的，倾向于用PPT，因为具有较好的结构化与整体性。
如果要是做演讲，可以试试近期在TED风靡的prezi（一款展示页面展示化工具）
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原文地址：https://www.cnblogs.com/lijianming180/p/12041158.html
