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一、创业初期，股权不能分散。民营企业创业初期，股权一定不能分散。到一定规模之后，可以股权分散，尤其上市之后，股权更应该要分散。但是在创业初期的时候，不能每个人1/5的股份，这种公司内部很容易分裂。
二、弄明白员工为什么要跟你干。作为我就要琢磨员工，他为什么要跟着我干?感情有时候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟着你干主要追求什么? 为了钱这是很正当的，既然非常正当，就可以放在桌面上去说，在条件允许的时候应该满足他，他作出多少贡献你就应该给他多少报酬，所以上级对下级一定不能抠。
三、不用空降部队。外面哪个人是个MBA毕业的，是个海归，然后聘来做总经理，这种事我们不做。不是说他没有本事，而是中国很多企业的特点造成的。在其他的企业里面是个人才，换了个环境，就不一定是人才。过去十年之内，凡是用这种方式引入人才的企业成功概率非常小。
四、选人标准：又红又专。红，指人品好;专，指他的业务好。另外，“专”其实很大部分跟培养有关。你如果给他放那个位置，却不授权给他，那他永远专不了。你要把他放在那个位置上，还要授权给他，然后就培养他。
五、多引进战术人才，少引进战略人才。企业制定战略的人不需要很多，如果一个企业制定战略的人太多，就会整天在一起夸夸其谈。制定战略的人就是公司董事长。他负责到处打听消息，开拓知识面;如去读书。现实中往往水平不高的人自封为战略家，因为那东西是看不见、摸不着的。而战术问题是，你做得出来就是做得出，你做不出来就是不会做。
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