标签：质量 版本 要求 更换 计划 分解 导致 领会 自己
一、 目标（明确目标，梳理思路，鼓舞士气）
- 重新审视中长期目标，明确2020年度公司的发展目标，包括营收、利润、市场地位三个维度，并分解到各个分公司和业务线的各个层级，直至一线员工
- 从全局到一线，各个层级形成清晰、逻辑自洽的实现目标的思路，提炼关键事项
- 完成关键团队绩效协议的签署
二、 制定年度发展规划的思路
- 总结+计划：反思2019年发展的得失，总结经验发扬光大，吸取教训避免重蹈覆辙；面向2020年提出更高目标，制定切实可行的发展思路，梳理出关键事项。总结必须面向未来，未来必须承接过去，二者同步进行、同时完成。
- 分级并行+上下融汇：首先，从董事会、各个分公司和业务线、中层、一线四个层级同时开始年度发展规划的制定，各个层级、每个人必须独立思考，制定自己的发展规划；然后，上级听取下级意见，以差异化为动力，促进深入思考和讨论，有效地吸收下级团队的合理建议，逐级上溯至董事会；第三步，董事会最终决定年度发展规划后，再自上而下逐级推进，每个层级的领导认真学习体会上级领导的决策和部署，然后调整自己的发展规划，再向下级宣传，如此迭代直至一线员工。
- 年度规划必须从“我”出发：年度发展规划必需从“自己出发”，尤其是管理干部，唯有如此才能得到有效落实。管理干部是团队的负责人，有权力、也应该把任务分配给下属团队，但是，要想达到目标，绝对不是单单地分配完任务就行了，而是需要管理者做出一系列的努力、改进和提升。所以，在反思过去的时候，应该是：“2019年，因为我。。。。没有做好，导致。。。。。失误”；在规划未来的时候，应该是：“2020年，我要做。。。。，从而确保团队把。。。。。。做到最好”。绝对不能把过往的失误，或明或暗地归结为下属的无能，而是要反思：我的管理方面发生了哪些失误，导致下属不够积极、努力？为什么没有淘汰更换无能的下属？；对未来的规划，不能模糊地说，下属团队应该如何做。。。。，而是要明确：为了下属能够搞质量落地规划的工作，我应该做哪些沟通讨论、培训、绩效考核、监察监督的工作？
- 贡献+职责+思路+关键事项：不仅要在总结经验教训的基础上，面向未来制定年度发展计划，而且要针对本人的岗位角色，从以下几个维度制定年度发展规划：
a) 我的工作岗位是什么？我应该做出什么贡献？（贡献：不是指做了什么，而是指：对外产生了什么利益和价值。这里的“外”，可以是同事、团队、公司、客户等）
b) 为了达成贡献，我工作岗位的日常职责是什么？（职责，是指日常工作内容的概括、分类或归纳）
c) 2019年，我的贡献如何？目标达成情况如何？经验、教训分别是什么？
d) 2020年，我的目标是什么？我应该如何做，才能有效地达成目标？
e) 2020年，我工作中的关键事项是什么？
f) 为了达成2020年的目标，需要其他团队提供什么样的支持和协助
g) 2020年，我对自身在技能、业务方面提升方面有哪些要求？如何实现？
h) 对同事、其他团队、领导、公司有什么意见和建议？
- 目标+思路+关键事项决定绩效目标：明确绩效目标签署绩效协议，是落实年度发展规划的重要环节！绩效目标来自年度规划的目标、发展思路和关键事项，必须搞明白了这三个问题后，才能提炼出合适的绩效目标，此后才是绩效协议。必须按照这种内在逻辑关系推动绩效协议的签署，确保绩效协议成为推动年度发展规划的杠杆和工具。
- 年度发展规划的时间进度
a) 1.1日-1.3日前，完成年度发展规划制定的统一部署，要有效动员和组织，确保年度规划有效进行
- 1.2日，高管完成年度发展规划制定思路的讨论和动员
- 1.3日，各个部门完成年度发展规划制定思路的讨论和动员
b) 1.4日-1.6日，董事会、分公司+业务线、中层干部、一线员工四个层面分别同步完成年度发展规划第一版的制定，各个部门负责人要确保下属团队的第一版本年度发展规划的质量，确保年度发展计划是深入思考的结果，严禁应付了事。
c) 1.7日-1.9日，自下至上，逐级开会，上级听取下级汇报，吸收下级团队的合理化建议，修改完善自身的发展规划，制定出第二版本的发展规划，如此迭代直至董事会。
d) 1.10日-1.11日，董事会决定最高层面的年度发展规划
e) 1.12日-1.15日，自上至下，宣传上级的年度发展规划，下级领会讨论后制定第三版本的年度发展规划，再向下级宣传，如此迭代直至一线员工。
2020年度发展规划的要点
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