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自技术领域转做销售有几年了，由于长期耕耘在技术领域，对于销售的角色进入有点晚，不过最近几年也逐渐的摸出些门道，并且依照这些门道来指导团队的实践，确实能够看到比较可喜的进步，在此总结一下，跟大家一起分享一下。1. 公开招标而言的决策链条涉及到终端用户决策团队（含技术、业务团队）负责人、招投标机构以及评标专家的喜好（依赖于沟通识别），同时需要对于标书的评标分数构成要做深入分析，一般而言会从商务（主要是报价）以及技术（主要是方案以及售后）等不同角度分析自己的优劣，根据情况作出符合此项目招投标中标的最佳决策（譬如低价进入、优质方案、特色方案等），从而获取这个项目合同，在公开招投标中特别需要注意的是需要尽早发现是否客户是否已经“内定”，发现的因子来看主要从标书的描述（特别倾向于某些指标）、跟客户的沟通（特别推荐某种方式等）、内部内线人员的信息等各种渠道来判别，一经发现，必须尽快退出，因为那个标“不是你的菜”。
2. 内部议标的决策链条涉及到IT负责人（CIO或者IT经理）、业务方负责人、项目经理、采购、以及IT负责人的上司（分管IT的副总裁），在这个时候由于干系人太多，必须要清楚地了解到到底是谁作为最终决策人，有些企业是业务优先、有些企业是IT说了算，各有千秋，明白这个核心干系人之后，优先攻核心干系人的关注点，同时也要适度关注其他干系人的关注视角，不要太过于明显地“厚此薄彼”，导致最后因为关系不到位而导致签单不顺譬如业务已经明确选择你了，但采购最后横割一刀，让你的价格低到极点，成为一个“鸡肋”项目。
笔者对于销售有过诸多的经历，最后也不得不吐槽一下国内的应用软件行业生态，国内的软件行业生态表明我们的客户也非常的不成熟，各种奇闻趣谈很多，笔者也略举几个例子供大家一起分享：
1. 预算少，但要求还特别多而且很多要求极度不现实。最搞笑夸张的是某客户提出来网站预算为2000元，而自己还要这个定制一下，那个定制一下，总共有5-6个模块都需要定制，而且还问你半个月能否完工，呵呵，似乎供应商的人力资源成本可以忽略不计的。
2. 盲目追求品牌与大牌，笔者遇到的最荒唐的事情是一美国库存管理软件（几乎皆为初级工程师开发，解析其数据库发现结构极度混乱）在某企业可以卖20万美元，而国内优秀厂商的资深架构师与程序员帮其量身定制的系统连20万人民币都觉得贵。
3. 坐井观天型判断与识别，笔者在某招标过程中碰到某些专家在判别微软的产品时这个那个的缺点、毛病挑出了一大堆，最后一了解，专家们几乎就没用过微软的后端产品，而且所有的这些“缺点与毛病”都是“道听途说”而已，如此判别，是否也让人“谛笑皆非”呢！
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原文地址：http://blog.csdn.net/jackxinxu2100/article/details/40683203
