标签：理解 无效 现场互动 为什么 透明 提问 哈佛 reac 职责
在职业发展的道路上，我们总会面临这样的抉择：
我曾经有个小小的愿望： 在毕业5年内，能做点管理相关的东西。
这个愿望，在我毕业的第四年实现了。
说起来也我是机缘巧合，遇到了贵人，加上我自己的努力， 最后得到了这样的机会。
说实话， 我有时候时常怀疑自己不适合写代码。 翻阅之前的代码的时候， 经常会出现， “这TM谁写的什么破代码”
最后一看记录，不好意思，是我写的。
曾经也以为， 管理什么的， 都是虚的，没什么大不了的，领导谁不会当啊。
可是， 毕业之后经历过的几任leader, 差别真的很大，除去人格魅力的差异， 管理水平也是很大的不同。
领导， 真的不一样。
上周(2019.12.06)， 我参加了公司的管理一期培训，短短两天的课程，初接触了正规的管理培训，收获很大。
理论很枯燥， 讲师很专业。
讲师通过一个个生动的案例和现场互动，把管理相关的知识传授给我们，并有一对一的互动去巩固。
今天的这篇， 是我根据上课的笔记和材料整理出来的，文字居多， 少量图片辅助。
内容都是实实在在的， 可能略显枯燥，为了便于理解， 我做了个脑图， 便于记忆， 希望能给大家一些帮助和启发。
新任 Manager ，初步需要了解这几个方面：
如图所示：
下面我会分别介绍这几个方面， 可以先看一下总揽：
高清原图：
https://raw.githubusercontent.com/beMySun/react-hooks-todoList/test/public/Manager%20%E6%88%90%E9%95%BF%E5%9C%B0%E5%9B%BE.png
这张图几乎覆盖了本文的全部内容， 花了两天时间整理制作的，可以仔细看看。
正文部分是文字版。
主要是两个方面：
工作理念
信念和价值观非常重要， 让工作聚集。
通过他人完成工作
当人们被提升时， 他们常常认为自己有成功的把握，作为业绩出色的员工，他们的努力得到了认可和回报。实际上， 第一次担任Manager 要想获得成功需要一个重大的转变。 即： 他们的工作不再需要自己亲自去获得，而是通过下属和团队的努力去获得。--- Ram Charan 哈佛教授
领导技能
胜任新工作所需要的新能力
角色转变后需要具备的核心职责与能力
1. 界定和布置任务
2. 员工赋能
3. 关系建设
时间管理
新的时间分配结构， 决定如何工作。
特别要注意的是，在寻求反馈的之后， 不要试图做任何的解释。 当你开始解释的时候，别人的反馈便会停止。
定期，公开地分享信息，让大家了解并从中得到帮助。 否则， 他们会认为你一定隐藏了什么。
分享你如何处理艰难时刻地真实故事， 会让大家理解和欣赏你，更容易站在你的角度看问题。
学会欣赏别人的个性，不要试图去改变它。 让大家了解真实的你，也愿意接受真实的你。
描述一个积极的，但是现实的远景/梦想， 会减少大家对“不确定”的恐惧与猜想， 并让他们为应对前行的障碍做好准备。
尽早授权，用这样的办法来帮助大家成功， 他们会首先信任自己，敞开自己。信任你作为他们前进路上的同盟者。
关键技术分享： S.M.A.R.T 原则
如果是一个团队目标，要用两个分值（数字 or 百分比）来设定。
目标设定
目标的书写格式
基本格式
完成时间
可评估的结果
动词 (做的对象 / 做什么）
基本原则
> Leader 的一个重要职责就是把`结果指标`分解成可执行的`过程指标`.
目标下达
1. 开场
说明理想结果，阐明重要意义
2. 收集
数据，事实， 与担忧
3. 方案
轮流贡献，解决方案
规则：
不做评判
设定时间
4. 共识
选择最佳建议，
具体行动计划。
5W/ 1H
谁做
做什么
何时做
为什么做
怎么做
5. 结束
会议总结， 引发承诺。
关键技术分享： 沟通5方针
方针一： 维护自尊
基本原则
当工作进展不尽人意时，要维护员工自尊
当员工表现突出， 成功完成了任务或做出贡献时，需要加强员工的自信
范例
方针二： 同理回应
基本原则
作为领导者， 会经常面对员工的成功， 失败，自豪， 挫折等不同的感受，当他人想你倾诉感受时， 应同理回应，让员工知道你理解他的感受，以此来：
1. 排除不良情绪
2. 对积极乐观的感受做出回应
3. 对事实和感受做出回应
范例
关键点： 用自己的话， 重复对方的话， 说出TA的委屈。
在这个环节有几点容易犯错的点，比如：
方针三：探寻他人
基本原则
鼓励参与：当你向员工寻求帮助， 鼓励参与时，员工会感到他们的能力和贡献得到了重视，你需要：
范例
方针四：分享自我
基本原则
建立信任： 领导者只有得到员工的信任，员工才会为其出色的工作。 实践证明，把你的观点和感受恰当地表达出来，可以建立信任， 你需要记住：
范例
方针五：给予支持
基本原则
树立主人翁意识： 当你告诉员工他们做的不对， 然后亲自动手去做时， 员工的自信心会很快丧失殆尽。 相反，如果你为员工提供支持而不是削减其职责，就会帮助员工树立起该项任务或工作的主人翁意识， 树立信心，你需要：
范例
反馈的力量
关键技术分享： 反馈中的STAR 与 STARAR
STAR 正面反馈
S/T： situation/Task 处境或工作任务
A： Action 行动
R ： Results
正面反馈举例：
STARAR 改进型反馈
改进型反馈举例：
沟通和共识 贯穿于绩效管理的整个过程。
在平时的工作中， 尤其是跨部门合作，难免要遇到找人帮人的情况，这时候如果你和对面的人很熟， 往往就会推行的比较顺利。
保持一个好的关系，往往能起到意想不到的作用。 这种关系， 就是所谓的 EBA - Emotion Bank Account.
如果在情感账户中，余额都是正的， 就意味着下次你找别人帮忙， 就可能比较顺利。
所以， 要注意维护我们的账户。
### 1. 存款必须是连续的
前提：对方必须认定，这是一个存款的操作
工作盘点可以从横向和纵向两个维度进行。
横向盘点， 比如：绩效，人员架构，培养， 文化， 等等
纵向盘点， 比如：绩效 => 关键流程 => 关键行为 => 评估能力 => 赋能
人员盘点， 大体上， 可以分成三类：
我就先简单的根据 工作能力 和 工作意愿来划分：
一般是指： 工作能力强， 工作意愿强的双高员工。
一般是指：工作能力， 工作意愿， 一强一弱的员工。
一般是指： 工作能力， 工作意愿 都需要提升的员工。
在进行人员盘点的时候， 尤其要关注两类人： Top 员工 和 新员工.
如果到一个陌生的团队做leader, 一定要注意亲自培养出Top 员工， 这部分员工， 往往选自新员工。
新员工除了是后备军， 还可以用来制衡制约老员工， 一个长期没有新员工的团队是不健康的， 因为构不成一个完整的闭环， 造血机制是有缺陷的。
而且， 如何保持Top 员工 不滑落为一般员工， 或者 跳槽跑路， 也是leader 应该考虑的问题。
这个话题其实是两部分：
向上管理非常重要， 也很容易被忽视。
当你的努力的方向和老板的战略一致， 利益一致， 往往能争取到更多的资源。
在和员工沟通的过程中， 如过员工有情绪， 就一定要先处理情绪。
在未解决情绪问题之前， 任何尝试解决事件的行为都是无效的。
举个例子：
某程序员最近经常加班， 回家很晚， 冷落了女朋友。
一天深夜， 回到家：
这个场景， 是我瞎编的， 如有雷同， 纯属偶然。
这个例子， 是用来解释一个概念： 事实 && 情绪带来的演绎
现实生活中， 给我们带来伤害的， 也往往是我们自己对一个事情的演绎：
回家晚 => 不爱我了 => 外面肯定是有狗了 => 渣男 => 必须分手
这位老实的程序员，喜提渣男称号， 一脸懵逼的被分手了。
在工作中也是一样，作为leader， 要学会区分 事实 和 情绪带来的演绎， 学会还原事实。
比如： "老板， 铁柱写的代码老是出bug， 今天开会还迟到，肯定是人品有问题。"
代码老是出bug， 今天开会还迟到， 这些是事实。
人品有问题， 是情绪的演绎。
铁柱莫名其妙被扣上了个人品有问题的帽子， 心里肯定会不爽。
在处理这类带有情绪的事件的时候， 要先处理情绪问题。
可以采用两个办法：
也可以通过连续的打断，至少2次以上，来延迟情绪的爆发。 当对方的表情或者身体姿态发生变化时， 说明我们的打断就是有效的。
这一招用在那个加班的情景：
你看看， 这不就好起来了吗。
上面这个场景， 也是我瞎编的，如有雷同， 纯属偶然。
以上内容， 是我根据课堂素材，笔记， 以及事后的回忆总结的， 不是课程的全部， 很多课堂互动的感受也未能完全表现出来， 只能把部分内容以文字的形式呈现给大家， 尽力了，希望能给朋友们一些帮助和启发。
后面会和另一个朋友对比一下内容， 可能会有所补充，感兴趣的话，可以关注这个帖。
最后献上培训的合照， 表示留念。
如果内容对你有帮助， 可以点赞， 留言， 表示支持。
标签：理解 无效 现场互动 为什么 透明 提问 哈佛 reac 职责
原文地址：https://www.cnblogs.com/createwell/p/12203105.html
