标签：完成 影响 为我 依据 有用 初学者 公司 负责人 基本
? 经过几个月的准备，终于在2019年12月7日完成了PMP的考试，并于过年前（过了个好年）查到了成绩，喜获5A,意料之中，总结这次考试的具体情况：涉及题型虽然都没有超出大纲的范围，但是原题出现的概率似乎不高，还有一些原来未曾见过的题目，例如矩阵型组织或弱矩阵型组织等，以及造一个能够能飞三米的纸飞机，存在5%的废品，该如何处理，这样的题目让人有点摸不着头脑，还有一些原题，虽然是模拟题上的题目，但是。。我居然到了考试的时候居然忘记答案了，这有点过于尴尬。
? 回顾职场，我是在参加工作的第二年成为项目经理的，当时还是啥都不同的毛头小伙，就被公司指派担任一个十几万小项目的项目经理，并和两位老鸟一起共同参与项目的研发，每天都出入XX勘测设计院的大门之中，基本上都认识了这些勘测院的机关工作人员，还好这个项目本身技术并不复杂，加上有足够的资源和不急的时间需求，做出的成果也符合了甲方的需求，所以这个项目总体上处理的还算不错；
? 随后又参加了另外一个几十万的小项目，并在其中担任项目经理和技术负责人，由于有了一位资深工程师、一位资深从业者（虽然对编程技术不够了解，但是沟通能力很强）所以这个项目也能如鱼得水。
? 再后来同时带了两个项目，一个是XXX规划局的XX信息平台，一个是地下管线系统，同时带两个项目的压力确实很大，而且公司的技术水平其实并不好，这两个都是研发型项目，作为一个开发出生的我，难免很难同时兼顾两个项目，加上地下管线系统其实是有老鸟参与研发设计，而我基本上只用跟需求，而空间信息平台则是我带一些没有工作经验的新手，所以我对于管线系统也就没太放在心上，精力也就全部放在空间信息平台上，所以当项目结项时，虽然两个项目都完成了，但是差别却特别大，空间信息平台广受赞誉，为后来接下数百万的合同奠定了基础，而地下管线系统（其实合同额更高）中的老程序员们却由于被过度放权，反而疏于管理，虽然软件做出来了，但是却没能派上用场，到后来被尘封，只能成为一个经费项目。
? 再后来，公司内部组织结构发生了变更，我也进入了一个的高光时期，被选为部门的项目主管，同时兼顾多个项目，负责管理了超过20位项目团队成员，管了3个项目经理。当时的我一度以为是自己的优秀打动了领导，其实是因为公司确实是没人了，才让我临时暂代，然而我还以此为骄傲，最终什么事情都没搞好。
? 后来就从这家公司离职，开始了新的职场过程，前前后后也陆陆续续带了不少项目，有大有小，成功或失败，也或多或少有一些。总体上来评价，差强人意，虽然试图做好项目，但是却总感觉阻塞颇多，无论是人员上的，还是技术上，或者沟通上的，总觉得没有特别完美。尤其是做互联网项目时，花了许多时间去打磨产品，却依然没能做出令人眼前一亮的东西，固然与产品有一定的关系，其实也与未能管理领导的预期有更大的关系。
? 确实如此，一个成功的项目，首先要管好客户的预期，其次得做好资源的调配。真正好的项目经理，一定是那些看起来很闲的项目经理，因为他们把什么事情都能很好的规划，只是做好任务分配、任务审查、和任务总结以及汇报就够了，而像过去的我那样的渣项目经理，不仅事无巨细、连代码要管，衣食住行要管，还让大家累死累活下来也根本没赚到多少钱。
? 在IT领域，不仅软件开发有德雷福斯的能力成熟度模型，连项目经理也同样具备，同样必须经过一万小时，经过从新手到高级新手，到胜任者，精通者，到专家的蜕变，而这个过程，要么必须吃了很多亏（意味着要花费公司大量的人力物力财力来培养），要么就是能够真正自发成为专业的项目管理者。
? 事实上专业的项目管理者比开发者或许更困难，在我从业的这十年中，也遇到了个别优秀的项目经理，他们善于运用领导力的强大魄力，在项目各方间游刃有余，而更多的项目经理，都像我一样，运用程序员的沟通技巧，与各方沟通，往往会吃尽苦头。
? 技术出生的管理者，往往都具备类似的毛病：例如过度在意过程和实现；忽略沟通的力量；渴望全局掌控；缺乏领导艺术；缺乏政治敏感度；藐视人情世故等。好吧，在后来的项目过程中，我已经逐步掌握了沟通、政治敏感度和人情世故这样的法宝，并通过这种手段获得过各方的认同，但是还是或多或少在乎细节、在乎流程的完备性，反而忽略了对于客户预期的把控，最终依然造出了几个不太成果的项目。
? 一个人的成长，大概就是得经历从失败的挫折、吸取教训、逐渐成长的过程，无论是哪个岗位都大体类似。优秀的项目管理能力一定是开发者的必备基础技能，唯有灵活的掌握项目管理技能的多个方面，才能让软件项目能够高效、快速的契合各方的需求，实现组织从一种状态到另外一种状态。
? 如果说以前带的项目，基本上已经到了胜任者的层级，那么大概这种层级，其实是自封的，如何来真正证明自己具备\胜任相关岗位呢，我觉得大概需要一个纸质证明了。这就是我打算考PMP的原因。
? 不过考PMP有很多种方式，而且PMP本身也不是一种特别困难的资格证，在我的身边已经有许多人考了PMP，并获得了证书，甚至有许多人拿到了5A证书，例如我参加的培训班，5A率已经超过70%了。
? 而在国内，每种证书最常见的质疑是，考这个有用么？我倒是觉得，有没有用先不管，至少学到知识的过程就一定值得花这点钱。知识的价值，也并非那些可以用直接卖多少钱来衡量，他其实是一点一滴深入你的骨肉，并最终构成你的灵魂，并且在需要体现价值的时候，一点一点的凸显出来。
? 除此之外，我也感觉虽然考试范围就是在PMBOOK这本书，而且只考前538页，但是书本上有太多内容了，每一个点都能够写出许多许多的故事出来，甚至而言，把五大过程，四十九过程组中，任意抽出一个过程组出来专精，都可以成为一个称职的专家，所以纯粹看书其实并不能提高自己对于项目管理技能的领悟力，而那些能够给我们提供培训的老师，他们往往首先是真正优秀的项目经理。其次不仅对项目管理这一本砖头书要烂熟于心，也需要能够用自己的语言把枯燥无味、干涩的知识讲出花来，这更需要本事。
? 再加上项目管理这种管理体系，其实更是一种团队技能，靠自己看书，往往找不到重点，而借助于培训机构，反而能够跟其他具有相同爱好的人一起学习，也算是一段不错的过程。
? 选择现代卓越面授班对我来说确实是个非常明智的决定，因为面授班确实是这样的好地方，大家一起讨论项目管理方面的问题，着实是一种不错的体验。
? 近年来随着离软件公司越来越远，离各种行业软件越来越近，觉得自己的项目管理能力的某些方面诸如沟通表达能力和领导力有所提升，但是对于项目管理过层中的计划管理能力反而已经越来越差了。毕竟原来一直从事IT技术研发+项目管理，对于时间的计划安排，无外乎就是按照自己的经验去套、或者借助于模仿，这是初学者的典型惯例。
? 除此之外，在项目中，虽然用到了瀑布模型这种预测性生命周期来管理项目，但是又接触到许多敏捷的项目管理方法，所以技能点反而不纯粹了，总结就是，什么都懂一点，却什么都只懂一点，所以专业级项目经理是如何做项目的？这确实是一个值得仔细讨论的问题。而这也是参加培训最大的收获。
? 总结一下可以为我未来做项目提供指导的一些点：
1、需求的重要-紧急矩阵：评估需求时，先把重要紧急矩阵画好，然后再来指导工作。以前难道不知道么，确实没这么系统的学习这套理论吧。
2、权力-利益方格、相关方认知模型、相关方参与度评估矩阵：
3、能力-欲望矩阵：有能力有欲望、有能力没欲望、没能力有欲望、没能力没欲望，你在哪个象限？值得深思。
4、成本管理：老板的钱来之不易，成本管理得做好。
6、三大管理学原理：彼得原理、帕金森定律和墨菲定律，大概可以好好讲一天。
7、如何做好团队激励和团队建设：哪些是保健因素，哪些是激励因素，如何打造一支优秀的团队？知易行难啊。
9、风险责任矩阵RBS:提前做好风险评估和责任人分配，让风险防范于未然很有必要。
10、问题日志、经验教训登记册、风险登记册和营造积极分享的氛围。
11、会议管理：罗伯特议事规则。开会太长确实需要规则。
12、关键链法：盲目的设定项目工作包或活动其实没什么意义，倒不如先做好关键链，然后再逐步的实现里程碑，只要关键链做好了，往往也离项目做完不远了。毕竟一个项目是花有限的资源做有限的事，而不是无穷尽的盲目的投入。
13、挣值分析技术：虽然挣值分析技术是一种数学评估方法，看起来有点不太精准，但是将这种技术高效的运用到项目中，也许会给项目管理带来不少便利。
14、责任分解矩阵：做好工作分解和责任分解固然重要，更要给责任人指派明确的责任，而不是口头上的任命，做到有根有据，有考核指标和评价依据非常重要。
15、塔克曼团队发展阶段理论：一个团队的成长早期，往往是相互独立、甚至互相提防的，只有互相磨合，经历开诚布公，才能打造成熟稳定的团队。
16、TEAM团队理论：Today Everyone Achive More。没有完美的个人，只有完美的团队。团队并非一个人、而是大家彼此拿出自己最擅长的方面，共同打造一个完美的群体。
17、冲突管理：团队中适度的沟通反而能够促进团队关系的更加融洽。而没有冲突的团队往往是一滩死水，有了冲突，各方才能更好的理解对方的思维模式和思考方式，进而促进团队的进一步完善。
18、沟通的漏斗效应：是沟通就一定会衰减，但是如何让衰减尽可能的减小、控制在一定的范围呢。这大概需要更加重视沟通相关方的影响力。
? 当然，实际上还有更多内容，只是以上几点特别熟悉，整个PMP的考试过程确实给我带来了不少启发，我也希望以后能够逐步的把pmp中学到的一些知识应用到项目和团队管理中，并渴望能够带来效率上的提升。
? 好吧， 说那么多，我尽力了，是真的尽力了么，我完全还可以更努力啊。
? 当然，深受帕金森定律的影响，能够提前学的东西，到最后一天才学，不过庆幸自己的努力没有白费，相信一份付出，总有一份回报。
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