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作为“人类历史上达到百亿美元销售，百亿美元估值发展最快的公司”（徐小平语），小米 4 年 400 亿估值背后的用人之道有何特殊之处？他们的一些经验值得我们借鉴。
1、团队第一，产品第二
创业成功最重要的因素是什么？
最重要的是团队，其次才是产品，有好的团队才有可能做出好产品。
面对一家刚起步的创业公司，有些面试候选人还会犹豫，这时候该怎么办？
也许，个人的力量远远比不上团队的说服力。小米举了这样的一个例子：面对候选人，雷军与创始人团队选择以“车轮战”的方式轮番上阵面谈。小米手机硬件结构工程负责人第一次面试，从中午 1 点开始，聊了 4 个小时后憋不住出来上了个洗手间，回来后雷军对他说：“我把饭定好了，咱们继续聊聊。”后来一直聊到晚上 11 点多，他终于答应加盟小米。过后这位负责人自己半开玩笑说：“赶紧答应下来，不是那时多激动，而是体力不支了。”
2、创始人最重要的工作之一就是"找人"
要搭建一个精良的团队，首先要做的就是“找人”，而这一点，在创业之初更显得尤为重要。
在小米成立第一年，就将绝大多数的时间花在了“找人”上。
小米在搭建硬件团队上花费最多时间。因为最初几个创始人都来自互联网行业，不懂硬件也没有硬件方面足够的人脉。在第一次见到现在负责硬件的联合创始人周光平博士之前，小米方面已经和几个候选人谈了两个多月，进展缓慢，甚至有的人还找了“经纪人”来谈条件，不仅要高期权而且还要比现在的大公司还好的福利待遇。“找人”之路可谓困难重重，然而这是必须跨过的关卡。
3、合伙人制：各挡一面的合伙人
创业其实是个高危选择，大家看到成功的创业公司背后都倒了一大片。不少今天很成功的企业，当初都经过九死一生。比如说阿里巴巴，马云带领团队 1995 年做中国黄页，失败！接着 1997 年做网上的中国商品交易市场，算是阿里巴巴雏形，还是失败了！阿里巴巴今天的商业帝国，大家看到淘宝、支付宝和天猫等明星产品，其实最有价值的是背后的团队，尤其是马云和他的 18 个联合创始人。
做老板的要负责把整个班子团队搭好，而合伙人则只需各管一块，如果没有什么事情的话，基本上都不知道彼此在做什么，也不会管彼此。这样一来，大家都是自己的事情自己说了算，这样就能保证整个决策过程迅速有效。
真格基金创始人徐小平在近期的演讲中着重强调了合伙人的重要性，他表示“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要”。
4、用最好的人：一个靠谱的工程师顶 100 个
员工招聘上，要用最好的人。因为研发本身是很有创造性的，如果人不放松，或不够聪明，都很难做得好。你要找到最好的人，一个好的工程师不是顶 10 个，是顶 100 个。所以，在核心工程师上面，一定要不惜血本地去找，千万不要想偷懒只用培养大学生的方法去做。
最好的人本身有很强的驱动力，你只要把他放到他喜欢的事情上，让他自己有玩的心态，他才能真正做出一些事情，打动他自己，才能打动别人。所以你今天看到很多成功的工程师，他们都是在边玩边创新。
乔布斯有句话，非常让人震撼：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶 50 名。我大约把四分之一的时间用于招募人才。”据说乔布斯一生大约参与过 5000 多人的招聘，组建由一流的设计师、工程师和管理人员组成的“A级小组”，一直是乔布斯最核心的工作。
5、寻找最合适的人：要有创业心态
在小米创办四年后，市场估值已经达到 100 亿美元，业界很多人把他们看作创业的明星公司。但在这种前提下，他们依然在“找人”上花费巨大的精力。原因在于他们要找的人才必须要最专业，也要最合适。
最合适，是指这个人要有创业心态，对所做的事情要极度喜欢。员工有创业心态就会自我燃烧，就会有更高主动性，这样就不需要设定一堆的管理制度或 KPI 考核什么的条条框框去约束。
而创业心态有时更通俗地说就是热爱，如何持续激发团队的热爱？首先，让员工成为粉丝。其次“去 KPI 化”。没有 KPI 不意味着没有目标。小米的做法是，不把 KPI 压给员工，而是合伙人负责 KPI。
而小米如何定 KPI，都只是定一个数量级，比如说今年要卖 4000 万台，不会去约定如果你完成A档、B档、C档，就给你一个什么样的奖励。而是在定 KPI 的时候，更多地判断一个公司增长规模的阶梯：“我们到底到了哪个阶梯上？”，把这个信息测算清楚以后，再分配调度资源。
虽然没有 KPI ，但小米的员工一天工作接近 12 个小时，而且这样的状态已经持续 4 年。网上有人问“如何看待小米6*12 小时工作制？”，一位小米员工回复说：“坚决反对加班。但是如果是创业就算了，创业意味着工作就是生活，何来加班？我每时每刻都在工作。”
http://news.cnblogs.com/n/507793/
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