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“ 选择不断增加，负面的观点跟着上升，直到我们无法承受。此时，选择无法给人自由，反而令人疲惫不堪。甚至是一种压迫。 ”
——巴里:施瓦茨
选择不断增加？我当下的问题难道是因为选择的增加吗？貌似也还没到增加的地步，更多应该还是当下这一步的问题。仔细看了看自己日积月累的工作清单，确实好像也有点多。但根源并非在于我需要做减法，而是放手。但放手又有一个重要的前提，那得有人能接得住，没有人能接，怎么放手。所以，我现在可以确定，不是我的选择问题，而是我的管理问题。
“年轻”的时候，比较喜欢逞强，任何事情都喜欢什么自已单干，恨不得自己是全能型的。所以，自己也十分迷恋“全栈”工程师这样一个称呼。但同时，对于越来越市场化，以及分工化越来越精细化的分工趋势，“全栈”让我陷入了思考。到底“全线”的边界在哪里？“全栈”如何与“分工”相处呢？对于这样一个疑问，彼得·德鲁克给了我这样一个线索：“在组织里，我能做出什么样的贡献？”
每个企业组织有其分工的特色，但行业内的分工模式基本都大同小异了，职位就是一个最基本的参考。其实，作为一个老板，我希望招一个什么都能干的人，恨不得一个老板加一个员工把整个企业给运作起来。作为一个员工，我肯定也希望自己价值最大化，什么都能干，让老板除了给自己加薪，剩下的还是加薪。从这个层面看，老板和员工的想法好像很一致，但为什么不可行呢？我目前可以分析到的因素有两个：一是人的精力是有限的；二是技术一直在进步的。
我很清楚地认识到一点，如果我什么都做，到头来，我只会什么都做不好。所以，我才一直强调自己专注，而专注又是一个动态的过程，这个动态更多是熵减而不是熵增。对市场的了解，逐渐也意识到聚焦是个最佳策略。聚焦可以让我做得更好，反过这也是技术进步的驱动力，从而让分工更加精细化。这里最终的一个价值体现就是“1+1大于2”，这正是市场化的好处。
面对这样一个精细化分工的趋势， 我是不是还是继续在原有知识认知水平上， 拼命地横向学习呢？随着年龄的增长，我听到最多的一句话是：“ 学不动了”。从这一点反馈看来，矛盾还是出现在自身对“全栈”的认知，其实就是对自身能力发展的错误认知。所以说，学不动了，不是自己学习能力出问题了，而是学习视野的缺陷导致学习得不到正向的反馈，发掘不到学习的乐趣，越学越心累了。对于这样一个错误认知的导向，我也是在时时自我反省。
其实，刚开始我对“全栈”的认知缺陷在于“我什么都能做”，“我要变强大”，以及“我可以改变”等思维的导向，这也是年轻的一个特性。能学习固然是好事，但学习也需要一个正确的指引。如果方向错误了，越努力越糟糕。随着职业的发展，这个以“自我”为中心的学习驱动力逐渐遭受到现实洪流的冲击，越来越矛盾，也越来越衰弱，吃力不讨好成为了我最痛苦的事情。这种状态，一直延续到我遇见彼得·德鲁克。
“我能做出什么样的贡献？”，这样一句话扭转了我学习的方向。最基本的观念改变就是，从“自我出发”转变为“从他人出发”。例如，许多人会深陷于苦恼自己领导各种无理取闹的安排，“自我”的人，会抱怨自己领导的种种不是，甚至会为自己苦苦学习积累的一身技能而深感怀才不遇。“从他人出发”的人会发现，领导的问题，正是自己的价值发挥点，为了解决领导的问题，我需要具备什么样的能力，我需要学习什么样的知识。
市场追求的是总体价值的增加，对于面对市场的组织单元来说，分工无非也是追求总体价值最大化。所以，作为企业组织的一名员主，我会思考我在企业组织的分工模式下，我可以发挥自己什么样的价值。从整个企业的利益角度出发，如何让业价值最大化？或者，企业最大的成本在哪里？我可以如何改善？
前不久，我自己还分析了项目的“成本结构"。而沟通是我们目前最大的成本所在。如果我是老板，我更希望降低我的这个沟通成本。如何降低？我要希望员工有主动性，有自我管理意识，有相互合作的高效技能。当然，降低沟通成本最有效的方法是减少分工，恨不得一个人全干了就没有所谓的沟通成本了，但问题是精力有效，技术也在进步。所以，分工还是必然趋势，否则总体效能低下，没有竞争力，只会坐等淘汰。
所以，作为员工，我应该积极主动做好当下职能事情的同时，还要更多地学习其它职能的知识，这样可以更高效地让团队合作。如果每个人都能发挥自己的主观能动性，这个组织的竞争力会非常强大。作为一个什么都要干的人，我什么都要学。作为一个高效的合作者，我同样什么都要学。但这里的学就有非常大的区别。对于干事，除了基本知识，我还要学会所有应用层上的工具。对于合作，我仅仅需要学习好对方的基础领域理念，我就能更懂别人，能更好合作。当然，做一个高质量的合作者，需要的知识面远大于技能上的“全栈”，还有很大一部分是做人的知识。毕竟，合作的本质是人与人之间的合作。为人是根基，单单为人这一点，就足以学习一辈子了。我相信人不缺乏学习能力，缺的是学习的正确视野。原来，一个领导者的影响力是那么有价值。对于自身能力的发展，多往做一个有影响力的人去靠吧。
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