介于灯塔计划项目严格意义上说是ERP项目的进阶，所以普实灯塔计划筹备之初就决定好，灯塔企业必须是从我们的AIO7老客户中选择，并且还必须是现阶段ERP进展的比较好的（为什么呢？一来企业有信息化的思维，信息化的基础，人员在后期配合度，执行力上都会有自我约束觉悟，不需要再去做思想动员等）
在2020年1月11日，普实软件在总部召开了，灯塔项目计划的招商说明会，当天到场10家客户方代表近30人，并且有9家签订了灯塔计划项目升级合同，意味着我们的第一批灯塔客户正式诞生。
图
会上普实软件也确定了“灯塔计划项目”实施的相关目标：
**1、通过布局车间智能工位机，推动车间精益生产；
**2、搭建企业智能工厂大数据平台，协助企业实时展示工厂运营指标；
3、一把手工程， 3月份正式启动10月份完工；
4、项目过程的资料及数据，供企业留档及申报。
**
2020年作为“中国2025计划”的第一个二字头年份开始，普实软件将携手这一批灯塔客户，在今年内实现AIO一体化从管理的数字化2.0向车间的智能化3.0的目标。
农历春节以后，本来是按照计划，各灯塔客户的3.0阶段是要开始执行实施的，但是因为突如其来的疫情，使得当下的一切出行都异常的艰难，所以普实转危为机，将年后的一段时间重点用来准备项目资料上，以项目管理理论为基础，在实际执行中探索着前进。
远程模式开启工作
经过大半个月的方案修订，普实明确了项目实施范围，因为疫情复工无期，考虑到无法在短时间内前往客户现场沟通，于是启用远程模式。
筹备文档资料
2.10-2.27一周公司通知居家办公，普实的3.0项目团队进行了紧锣密鼓的准备实施总监张工发布了灯塔项目的指导资料，
基本上确定了几个需要走的步骤
1、收集灯塔客户现阶段的资料：企业车间布局，设备情况，产品特点，车间流转，容器定容，模具信息等进行详细了解，并且将车间现场的资料梳理出来；
2、调研及方案手册
计划听过1-2个月的时间调研，完成信息收集和整理，明确客户的重点诉求，并提供相应的实施方案
3、资料入册
把所有整理的信息资料和方案整理入册，帮助企业将车间智能化的实施过程记录成稿。
成立每个灯塔客户的对应普实内部项目组
企业3.0项目组群纷纷成立，启动工作指日可待。
上门调研
正式上门调研。普实与老客户之间默契配合，针对重点需求和问题交换意见。各个项目小组开始陆陆续续跟客户约好首次上门时间并且进行上门调研
制定项目反馈机制
3月份第一周，展开了四个灯塔项目的调研，针对项目组手机回来的重点诉求，普实内部组织技术讨论和实施分析，
并且确认，每周一下午进行灯塔项目讨论，形成机制。
> 灯塔客户一：苏州申达
早在2月24日，全国人民还在每时每刻关注疫情的变化，普实申达项目组经理钱工接到了申达韩总的电话“我们10号已经复工了，目前人员到位90%，年前定的3.0智能化项目我们已经在准备了。”虽然有特殊原因，但是越是艰难我们的企业者们越积极。
申达汽配作为苏州相城区有名的老牌企业，企业创办比较早，发展也比较顺利，但是信息化做的晚。2020年初在我们的招商会上，申达王总和韩总要争取做智能化灯塔项目时，我们还比较惊讶的。因为这个是需要很大的决心以及后期是要付出很多的。
但是韩总很直接：“我们肯定要上。我们系统做的晚，用一年时间把流程和条码初步用起来，按照正常步骤，我等不了三五年再做智能化。我工厂都是老员工，没办法慢慢教，企业要生存，减少依赖”
申达主要生产国六标准的尾气系统，去年改造了自动化焊接线。目前项目已经围绕焊接总装的关键工序展开，我们普实会持续关注。
灯塔客户二：上海惠而顺
对于惠而顺而言，产品规格繁多，订单变化复杂。计划管理一直是企业管理的瓶颈，如何减少人工干预。通过交期评估和设备管理，实现任务直接下达到每台设备，将大大提升企业的运转效率。
王总强调：“我们有370台机器，要让员工直接在工位机上进行作业，而我们的物流周转也将全程推动使用RFID标签，这些工作都要在今年打下基础。”
惠而顺和普实已经有两年多合作，信息化基础打得比较好，后续我们和客户一起有序推动车间智能化实施。
> 灯塔客户三：浙江斐凌工具
浙江斐凌工具是国内做螺钉旋具出口的龙头企业，虽然企业近几年大力引入先进的设备实现车间自动化，但是因为产品规格多，工序长，本质上还是属于劳动密集型企业。再加上现在加工出口企业面临着材料上涨、贸易摩擦等因素，确实满满的生存压力。
斐凌唐总是普实合作多年的老朋友，作为企业的接班人，斐凌工具的信息化也是在唐总的坚定支持下获得成效。
对于本次智能化项目合作，唐总也是寄予期望：“我们这种工厂属于全产品加工的模式，基本上5-7年就是一个行业更替周期，产品、设备、工艺等更新换代的压力特别大，对于我们而言，只有不断的追求最先进的管理和技术才能保持住我们的优势，所以我特别希望能做这个事情。”
项目团队3月份的第一次进厂沟通，唐总就明确：“我们还是吸取之前的经验，以点带面，不同车间的能力不同，我们以批头车间为试点，推动人机料法的车间无纸化，最终逐步完成整个工厂的智能化。”
> 灯塔客户四：苏州昊信
苏州昊信精密机械面对的客户群属于高精技术产业。庄总作为白手起家的青年企业家，我一直对2018年合作之初庄总的定调记忆犹新：“昊信的发展肯定是飞速的，想要长期合作，普实的服务必须要大力保障。”
2020年昊信新工厂的投建对于庄总是车间智能化转型的关键一年。庄总在灯塔项目的现场用一句话表述了对智能化的理解和未来昊信的规划“数字成为资产，表单也是产品”。
在新的市场竞争格局中，如何为客户提供更好的产品和服务，我们相信昊信已经走在了前面。
后续康乾、金泰堡、天裕、东海、杰杰等伙伴的智能化项目也在逐步的开展，我们会做及时详细的跟踪报道。
实现3.0车间智能化的核心在于：
落实计划管理，加快工序流转，实现有效产出。
一方面要满足汽车行业的体系追溯要求；
另一方面产品在焊接工艺的复杂性：存在人工焊接、焊接中心、机器人工作站等加工要求。
所以申达执行3.0面临的主要难点是：
**1、焊接工序并行，多个订单、多个工序不分先后可以并行生产或先后生产。
2、流转容器不固定，同一道工序可能会同时使用2种不同流转车。
3、焊接机可以多任务多工序同时产出；而人工焊接又非常灵活。
> 解决方案：
经过1个多月的讨论和演示，双方初步商定了以下解决方案：
切管机、剪板机：单任务流转，多台设备可以形成机器组进行管理。
制管机、弯管机：多任务并行，多台设备可以形成机器组进行管理。
冲压设备：一模多出，多任务并行。
焊接中心：多任务并行，单设备管理。
人工焊接：
1、人工焊接加一台工位机，录入投料产出；
2、将这道人工焊接工序与后面的工序合并。
方案还需要具体讨论待定。
封装线和总装线：单任务流转，单设备管理。
制桶机：多任务并行，多设备管理。
其他设备：单任务流转。
最终实现申达对于3.0的需求：
1、车间派工精细化，设备通过工位机接收任务单、图纸，实现工人自主报工、报检和安灯。
2、实时采集、分析设备使用效率和员工工作情况。
3、精细管理物料的使用和周转。
持续更新中
原文地址：https://blog.51cto.com/12713492/2491061
