一、理念

绩效管理的目的不在于考核员工，而是让组织聚焦，提高执行力和工作的有效性，让组织中的每一个人都聚焦到各自的重点工作上并有效完成这些重点工作，从而支撑公司整体目标的快速达成。

绩效管理与绩效考核的区别在于，绩效考核关注事后的结果打分，而绩效管理强调的是在事前通过详细具体的目标分解和计划，让每一个人都清晰地知道该做什么事且要做成怎么样；如果目标分解是准确的，那做到这些事情就能达成预期的结果。

绩效指标包括指标本身，也包括指标的评估标准，用以计算得分。不过绩效打分不是目的，而是作为工作的反馈。而且，相对于月底的打分反馈，我们更希望每一个人都可以在工作过程中根据评估标准不断校正自己的努力方向，从而拿到满分。所以，评估标准要简单直接、易于计算，最好是客观的，计算得分时不需要讨论。

也就是说，绩效指标和评估标准其实就是每个人的工作指引！在预设的工作坐标系中不断校准方向以到达目标，即可获得高绩效表现。这就类似于，根据考试说明和评分标准安排学习内容和学习进度，更容易得到高分。我们最为看重的是，通过绩效评估促使每一个人都设定合理的产出目标并且通过自己的努力和过程中的调整以达成目标，即，每个人都可以对自己的产出进行管理以提升效能，从而支持整个组织更好的产出。

对各级管理者来说，绩效指标是重要的管理抓手，为团队成员设置合适的绩效指标并在过程中提供反馈意见，可以让每一位成员都有更好的绩效表现，从而更好地支撑团队目标的达成。在管理晋级时，制定绩效指标的能力也将作为一项重要的评价指标。当然，本方案中的绩效指标维度和评估标准，本身就可以看作是为各级管理者准备的管理工作设计模板。

每个团队及成员的绩效指标和评估结果都会在wiki上公开，这可以起到监督作用，但更重要的是加强协作。所以，我们鼓励在月末和月初这几天召开团队的绩效会议（在公司层面，是按层级从下往上推进的），共同制定下月绩效指标并同步本月得分（简单说：月末定下月指标，月初算上月得分），让协作方充分了解彼此的工作目标和工作重点——这会比传统的绩效沟通/面谈更为有效，因为荣誉感和责任心起到的作用比绩效薪资大。通过对绩效指标和评估结果的连续追踪，也能发现更多优秀的管理实践，提升整体管理水平。

总之，我们要做的是绩效管理，不是绩效考核！我们更看重事前和执行过程，通过合理的目标设定、客观的评估标准以及执行过程中的校准，使组织聚焦，提高执行力和工作的有效性。这也是此项工作由团队管理者而非HR主导的原因——HR起的作用是协助执行并且为员工提供申诉接口。

注：本方案目前不适用于直接量化产出的团队（如一线业务和教学团队等），具体可由各团队根据实际情况确定。

二、方案

1. 执行过程

绩效管理以月为周期开展，每个月末都将启动如下过程：

1. 团队制定3~6个月的OKR。注意：每个月都滚动看后3到6个月，具体的月份窗口大小由各团队根据自身情况确定，OKR的制定可参考OKR与绩效。
2. 基于OKR制定团队的绩效指标、团队负责人的绩效指标，以及每个团队成员的绩效指标，参考方案如下图。
3. 计算本月（相对于上述“月末”而言）绩效得分，并在下月5号前更新至wiki。

2. 绩效结构

                      绩效系数p = (个人绩效得分/10) * (团队绩效得分/10)

如果工作和多个团队相关，可以根据相关性进行加权计算，例如：绩效系数p = (个人绩效得分/10) * (A 团队绩效得分*30% + B 团队绩效得分*70%)/10。

团队绩效指标和个人绩效指标都基于OKR而设计，但略有不同，具体来说，分别包含如下类目。

3. 个人绩效指标

3.1 个人绩效指标须包含如下3类

• 【重点项】。根据OKR中的关键结果（Key Results），倒推出关键举措（Key Actions），将其设计为重点项，从而保障结果的达成，也能更好地支持目标达成。
  • 评估标准通常是——完成得10分，否则0分。
  • 对于完成的定义，以工作成果产生了实效为最佳，其次是具有可交付的工作成果（如果是方案，须经过了协作方的几轮讨论）；
  • 如果项目本身比较大，按MVP方式进行分解，而不是按执行步骤进行分解。
• 【例行项】。对于应该例行化的工作，找出尚未做好的部分设计指标，以促成其保质保量的完成。
  • 例行化工作通常包括4类：
    1. Leader自己负责的组内工作，例如全员例会、管理例会、骨干成员1对1（英文: one-on-one）沟通、培训等；
    2. 下级单位的例行工作，例如早会、夕会、日报检查反馈、1对1沟通等；
    3. 项目的例行化动作，例如启动会、评审会、复盘会等；
    4. 与协作部门的沟通和问题解决。
  • 【例行项】指的并不是某个具体的例行工作，而是上述几类应该被例行化的工作是否（或有多大比例）被例行化执行了。
  • 【例行项】考察的是管理水平，即是否能建立起管理机制使得管理者在与不在都能保证例行工作的推进，所以评估标准是例行化工作完成的比例或者高质量的比例。
  • 可以把最薄弱的部分拿出来，设计指标、促成改善。无论现状如何，每个月提升一部分，也能很快达成全面改善。
  • 对于未承担管理职责的同事（并不是只有成为leader才算承担管理职责，项目管理和总部职能也有管理职责），可以暂不设置此指标项。
• 【改进项】包括如下两类：
  • a) 工作优化：流程、方法和工具的改进优化等；
  • b) 管理优化：制度/机制的优化，赋能、梯队建设等。
  • 在定义【改进项】时，需要清楚地说明这是什么类型的改进优化。评估标准是看预设的这个类型的改进是否生效了，而不仅仅看改进项的应用对象的结果。
  • 【改进项】的目的是建设，定义好建设的方向和程度，清楚来龙去脉，并且在执行过程中跟评估标准进行对比/校正，这样才能取得良好结果，并且推动基础建设。
• 总之，【重点项】保障关键结果的达成，使得团队绩效指标完成得更好；【例行项】促进管理机制的建立健全，【改进项】推动基础建设和创新发展；长短兼顾，可持续发展。
• 三者比例一般是6:2:2或者5:2:3。

3.2 绩效指标要具体，评估标准要客观、易于计算，最好无须讨论就能得到评估结果。这样才能增强目标感，让你在繁杂的工作过程中清晰地知道做到什么程度才能得满分，从而调整自己的努力方向聚焦到目标上。

3.3 不考虑科学和精准，根据效果迭代前行；也无须考虑所谓的公平，同岗位人员可以有不同的方案。

4. 团队绩效指标

• 团队指标与目标或支撑目标得以达成的关键性成果（也就是团队的OKR）相关。通常，我们将OKR中的O进行弱化（OKR看3~6个月，而绩效看1个月）或者选取合适的KR，作为团队绩效指标。
• 我们鼓励设置更具挑战性的指标，通常情况下，团队得分在7~8之间。8分以上即为优秀表现，需要更多说明/证据。
• 协作方评价通常占比30%左右。考虑到现实环境中，寻求外部评价通常收获友情分，友情分的范围在7~8之间也是合理的，8分以上则要给出更详细具体的理由。

5. 小结

三、绩效与薪资的关联关系 (完善中)

1. 绩效系数的修正

2. 绩效薪资的计算

                      绩效薪资 = 修正绩效系数 * 公司目标达成率 * 绩效薪资基数

我们鼓励员工和公司荣辱与共、携手同行，基于平台发展，让个人在平台的速度上获得加速度。

3. 薪酬设计理念

• 绩效不是为了省钱扣钱，而是作为工作指引帮助每个人都获得好成绩；按上述1的表格，公司在绩效薪资上的总体支出会更高（目前有上个月的经验数据，TODO: 提供模型）；
• 让绩优收获更多，拉开差距；
• 花4个人的钱，雇3个人，干5份活；
• 荣辱与共，携手同行。

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