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项目

项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力
示例：

• 开发或购买一套新的系统
• 实施一种会全新的经营程序或流程
• 为某个社区建造供水系统

项目管理

项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求
项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监视、监视与控制和结尾等项目管理过程进行。

具体来讲，项目管理就是把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内，完成项目的各项工作，对组织资源进行计划、引导和控制。

甘特图

甘特图（Gantt chart）又称为横道图、条状图(Bar chart)。其通过条状图来显示项目，进度，和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。以提出者亨利·劳伦斯·甘特（Henry Laurence Gantt）先生的名字命名。
甘特图以图示标明计划与实际完成情况的图表，通过活动列表和时间刻度表示出特定项目的顺序与持续时间

时间线图

时间线图，又叫时间轴图，能以历史进程为载体，将过往的重要事项或者里程碑，标注在轴线上，并加以说明。它的作用是能够可视化内容，以图文的形式呈现出来，帮助读者理解。
根据布局方式的不同，时间线图可以分为水平时间线、S型时间线和垂直时间线。

• 水平时间线
  

• 垂直时间线
  

• S型时间线
  

WBS

Work Breakdown Structure，工作分解，把项目工作按阶段可交付成果分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。

简单地说，就是把“大象放进冰箱”的过程

复盘

复盘原来是围棋用语，说的是在下完一盘棋后，把过程重新摆一遍，看哪里下得好，哪里下得不好，哪些地方有不同甚至更好的下法。

简单地说就是复习的意思，通常用于项目或活动结束后，对已经进行的项目进行回顾，对经验和教训进行总结。

高效复盘流程

1. 现场回顾总结项目的整体概况。包括目标达成情况，进度计划及变更情况、需求变更情况、质量报告等项目历程记录
2. 与会人员用便签纸写下项目过程中做得好和不好的3个点，按照项目的各个环节分类，分别贴在白板上，确保大家的意见能够充分、自由地表达。
3. 在白板前逐条review大家的意见，共同发现问题，并有针对性地展开讨论。
4. 对大家总结出的好和不好的点，进行集体投票。
5. 由项目上经理整理投票结果，对于做得好的环节，总结经验；对于做得不好的环节，当场讨论出改进方案。
   

风险管理

风险概率：每个具体风险发生的可能性
风险影响：风险对于进度、成本、范围、质量的影响
风险指数：风险概率 x 风险影响

风险登记册示例

质量管理

规划质量，是识别项目及产品的质量要求和标准，并确定用哪些保障方法、改进措施来达到这些标准的过程。
质量保障手段列表

从需求到发布的整个过程中的质量活动概览

CICD发布流程

如何高效会议

断啥离，只开最有必要的会。会议不在多，在于精，每个会议都要真正开出效果
坚持只开最有必要的会，开真正高效且产生决议的会，大家不但不会排斥，还会积极参与，会后还会有“这么短时间就达成一致”的满足感
会议不是目的，借助会议去做好群体沟通，让大家看到有效的进展，才是最重要的

• 启动会
  清晰目标，明确授权。三步走，why、what、how
  充分理解项目背景、目的和意义，才能更好地唤起团队的参与热情
• 每日站会
  站会满足的是团队自组织的需要，而不是leader的监控需求。
  真正的自我管理的站会，除了团队成员自己决定站会时间之外，主持人都是成员轮流来当的。
• 项目周会
  对于10人以内的团队来说，如果已经有每日站会，不太需要。
  周会目的，解决整体计划层面，跨团队协同配合的问题，包括产品、运营、市场、研发等环节。

好的计划

好的计划能有效的避免延期

1. 具体
   好的计划，不仅要给出时间节点，还要给出依据和来源，这样才能更有效地对焦。
2. 全面
   识别关键资源和关键依赖，考虑研发之外其他环节。
3. 准确
   尽早定义完成标准，要不会出现开发不知道完成交付和开发完的概念
   • 需求/设计确认
     执行所需的需求稿或设计稿已经完成，而且公开评审通过，团队已经准备好要编写产品代码了。
   • 功能完成/提测
     所有定义的功能已经完成（如冒烟测试通过率高于90%），团队已经准备好将焦点转移到质量保证上，并将所有剩余问题都当作bug处理。质量基础比较好的团队，可以把CI自动回归用例集通过率、静态代码检查分数、单元测试覆盖率等，作为更具体的完成标准
   • 里程碑完成
     质量已经达到适当水平（如不存在P0及P1优先级的Bug），可以上线发布，或者可以开始下一个里程碑。
4. 共识
   召开全员规划会，对齐信息，达成共识，发邮件给相关人员，正式通知。
5. 及时
   及时调整变更，并公开告知所有项目组成员。

每一次进行计划调整，都要确保项目中的每个人知道当前的计划是什么，调整计划需要怎样的决策过程，都需要谁参与决策。

• 示例

  • 第一版
    xx项目于xx日提测，xxx日正式上线

  • 第二版
    

  • 第三版
    
    

报告示例

紧急报告

1. 事件描述。
   购物车改造功能高延期风险
2. 影响后果
   由于此功能在项目的关键路径上，很有可能会造成项目整体延期两周
3. 跟进分析
   本期购物车改造功能，有部分调整涉及到底层订单系统，里面有大量遗留代码，已经很久没有人维护了。之前对此风险的评估不够充分，改动风险很高，可能会影响全站订单系统的稳定性，具体影响仍需要详细分析
4. 响应措施
   请和全力以赴做好技术评估，本周内给出详细任务评估时间表；与此同时，产品人员介入，调研规避老系统又能满足需求的可行性，本周内给出调研结论；
5. 所需支持
   熟悉老系统的资深技术人员，以及红牛一箱。

常规汇报

项目整体进展状态如何？风险可控吗？目标达成有没有问题？

差的报告，只有工作罗列

数据汇报

善用图表（JIRA中的项目仪表盘）

需求变更

常见流程

三个技巧

• 达成最小共识，记录历次变更影响
  记录历次变更的影响，给团队带来的各项成本增加及引发的返工

• 细化具体流程

  1. 所有需求及所有变更必须建单，无单需求开发有权不接
  2. 需求变更 必须经过变更委员会评估成本，变更成本较大的，要提交项目经理更新时间计划，并告知全员
  3. 对于确认通过的变更，产品人员要发送邮件，让全项目组人员都知道。
     我们追求的是达成项目目标，而不是零变更

• 源头治理
  针对写死的上线时间，并会多次评审且修改方案的需求，从源头开始治理，小黑屋+Dealine
  降低沟通成本，及时发现问题，解决问题。
  产品、设计、开发一起关进小黑屋，“上墙文化”，产品和设计的Deadline排期图、产品模块设计图、页面逻辑跳转图。

• 快试错
  来自在老板或大客户的需求，无法拒绝，为了隔离对整个团队进度的干扰，组建老板需求响应小分队，轮流值班，协同提高响应速度，让老板快速度错，不认同的需求，快速尝试，先小范围灰度发布，再用对比数据说话

项目管理重点

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原文地址：https://www.cnblogs.com/chenqionghe/p/12840057.html