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雄心勃勃的目标是如此重要，以至于Google 众所周知的十件事直接提到了它们：
我们为自己设定了目标，我们知道我们还无法实现，因为我们知道，通过努力实现这些目标，我们可以超越预期。
雄心勃勃的目标也称为延伸的目标。但是延伸的目标到底是什么？
让我们考虑一下拉伸的特征：
当您考虑这个类比时，您可以说延伸的目标就是以下目标：
将延展目标视为很难实现的目标，以致团队重新思考工作方式，提出棘手的问题并避免了艰难的对话。延伸目标使团队想知道他们能走多远。
实际上，在一项长达35年的经验研究的荟萃研究中，设定目标理论的先驱Edwin Locke和Gary Latham发现了科学证据，表明"最高或最困难的目标产生了最高水平的努力和绩效。"
正如拉里-佩奇（Larry Page）在《Google工作原理》的前言中所写，让人们认为做大事很难，而大胆的目标则是关键：
[团队]倾向于认为事情是不可能的，而不是......弄清实际上是什么。这就是为什么我们投入大量精力在Google聘请独立思想家并设定重要目标的原因。
里克-克劳（Rick Klau）展示OKR的视频观看次数超过450,000。克劳在其中提到：
目标是雄心勃勃的，应该感到有些不舒服。
OKR等级的"最佳点"是 0.6-0.7；如果某人始终获得1.0，那么他们的OKR不够雄心勃勃。如果您得到1，则说明您没有将其粉碎，而是在装沙袋。
克劳（Klau）的声明引起了一些质疑，即"如果接受的结果是70％，那么新的100是70吗？"。
仅当团队不努力时，才会发生此问题。将70％的目标作为目标就像只触摸您的腿而不试图伸直脚 - 即完全不伸展。延伸目标的整个想法是继续尝试达到100％，即使您知道大部分时间您都无法达到目标。
克劳描述的OKR类型称为" 月球射击 "。实际上，还有第二种OKR，即"屋顶射击"。下表说明了这两种情况：
月球射击
屋顶射击
Moonshots（月球射击）是OKR的基础构建块，但是它们需要大量的组织成熟度。以我的经验，月光会引起一些问题：
人们喜欢击败目标。只有实现60％的OKR才能使其中许多人失去动力，尤其是在一开始的时候。
某些人可能会误解Moonshot，从而创建了一种无需达到目标的文化："嘿，没关系。这只是一个扩展目标"。
特别是在使用基于活动的"关键结果"时，月球射击可能会导致相互依赖的团队之间出现一致性问题。一个团队需要另一个团队的帮助，而第二个团队则无法完成任务。
这就是为什么存在屋顶射击的原因，并且Google内的几个团队通常使用屋顶射击。我喜欢的一种方法是根据OKR设置一个月球关键结果-其他方法都是屋顶射击。
我强烈建议您仅使用屋顶射击开始。 要培养注重结果的文化，首先要关注超越目标。之后，当文化变得更加成熟时，您可以演变为满头大笑，开始质疑组织可以走多远。
OKR首先是对齐工具。但是只有在团队之间通过结构化的对话来设置优先级和解决相互依赖性时，才会发生一致性。
孤立地创建OKR，而不与他人交谈是一个普遍的错误。通常，它会通过以下方式阻止团队实现其OKR：
为避免此错误，OKR使用三种不同的对齐机制：透明度，共享OKR和360o对齐。
OKR对所有公司级别都是可见的 - 每个人都可以访问其他人的OKR和当前结果。如果您拥有机密绝密的关键结果，则可以将其保密，但您的绝大多数OKR应该是公开的。
透明度提高了一致性，因为如果业务的某个领域与其他领域不一致，则其他团队可以迅速注意到并修复它。
共享的OKR是在多个团队或职能之间建立一致性的最有效工具。在共享的OKR中，两个或多个团队共享相同的OKR，但是每个团队都有不同的计划。
与其在团队之间分配单个目标，而不是让他们设置单独的OKR（这可能导致团队忽略实际目标），而是在团队之间创建一个共享的OKR。
共享的OKR创建了一个虚拟团队，该团队定期开会以在共享的OKR期间同步进度并跟踪结果和计划
例如，假设一个产品团队想要发布一个新产品，并且需要平台团队开发新功能，而业务开发团队则与合作伙伴签署内容交易。
目标：成功推出Acme产品
主要结果：
在团队之间共享这个单一的OKR，而不是单独实现3个不同的目标而不产生期望的业务结果。每个团队都有不同的计划，但是他们都拥有相同的OKR --相同的成功定义。
在本OKR期间，所有三个领域将定期开会以跟踪进度。
级联模型的问题之一是它集中于垂直对齐--确保您的目标与老板的目标以及老板的目标一致--这可能会产生孤岛。
OKR专注于360o对准--上下，左右倾斜--消除了筒仓并解决了相互依赖性。
团队可以通过相互进行结构化的对话来解决360度的相互依存问题。如果一个团队需要另一个团队的帮助，他们可以讨论并确定共享的OKR优先级，甚至将计划推迟到下一季度。
不要让您的OKR变成新年的决议。您必须使用"每周OKR跟踪签到"将它们纳入每个团队的工作例程。
签到是跟踪结果的简短仪式。这个想法不是要增加管理开销或添加更多会议，而是要使现有会议更具生产力，甚至合并或消除其中的一些会议。
签到（检查）应该每周进行。当您设定年度目标时，每月召开一次会议来跟踪结果是很直观的，但是由于您使用的是季度OKR，因此您也应该更频繁地检查。
签到检查应简短，并且不得超过一小时。我曾与数十个执行团队合作，他们都设法将时间控制在一小时以内-通常为30至40分钟。团队的签到时间通常会更短，有些团队会进行15分钟的站立式签到。
每周签到可能是使OKR 跟踪公司文化一部分的最强大工具。
签到检查时正确的心态至关重要：
改善OKR与扑灭火灾： 几个团队定期举行员工会议，但他们通常致力于扑灭火灾，而不是改善结果。签到相反：我们将从衡量OKR开始。
专注于改善结果而不是给借口： "签到"应该是关于我们如何改善我们的OKR，而不是列出所有可能最终令人失望的结果的解释。
OKR跟踪的常见方法包括评分实践，您可以在季度末对每个关键结果进行评分。分数通常在0到1.0之间，平均预期值为0.6到0.7。
我的经验是评分有几个问题：
通过在本季度初定义OKR，并仅在季度末对其进行评分，您就为失败做好了准备。如果没有定期的测量和跟踪节奏，数字将不会增加。签到将创建该文件。
大多数团队发现计分过程很混乱，因为它可能是非常主观的（" 0.5是多少？"）。
如果您预先定义分数，这意味着您在季度开始时同意0.3、0.7等，那么您会将复杂度提高3倍至5倍。对于每个关键结果，您都必须设置三到五个成就级别，这并不是简单的方法。
如果您使用的是基于价值的关键结果，计分几乎不会带来任何好处。
这就是为什么我的建议是：忘记得分。使用基于价值的关键结果并对其进行衡量。对于团队来说，这将更加简单，并且将大大减少设置OKR所花费的时间。
我曾经有机会指导数百次签到检查。在尝试了不同的方法之后，我发现最佳的Check-in模型包括四个元素，在下面的2×2矩阵中进行了描述：
在签到过程中，团队将检查每个关键结果的每个元素：
检查从数据开始。该关键结果目前的衡量标准是什么？自上次签到以来发生了什么变化？
如果OKR进度是检查的量化方面，那么置信度带来了质量方面的提升。数据中没有什么？
例如，是否有一项重要的提议迟到或主要客户即将取消？也许我们的假设之一已失效？
要设置置信度，团队必须回答以下问题：考虑到我们今天掌握的信息，我们对达到每个KR的信心如何？
有些公司使用1到10的比例来设定置信度，但是根据我的经验，这可能与对关键结果进行评分一样令人困惑。我建议采用三个级别，使用颜色（绿色，黄色，红色）或表情符号（快乐，关注，悲伤）：
关于置信度的两个提示：
是什么让团队变慢？如果解决了这个问题，是否存在可以改善结果的外部因素？
例如，团队需要更好的工具，还是其他团队的计划被拖延了？
我们要怎么做才能改善结果？
请记住，静止不起作用，因为"签到"不仅仅用于衡量数字。您必须采取一些措施来改善您的主要成果。或者，正如Donald G. Reinertsen所说：
"如果单独测量就能解决问题，那么买秤会减轻体重。"
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作者： Felipe Castro
译者： Bob Jiang
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