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什么是技术牛人？
技术牛人一般是指是很聪明的人，起码他们在智商上是远超平均数的。他们也是受过良好教育的人，大多数都是名牌大学毕业，少数是自学能力超强，虽然学历一般，但是自学过的专业知识远超普通人。他们也是做出过成功项目产品的人，否则他们的能力不会被周围人认可，牛人不是只靠吹牛就行的。他们性格上比较独立，理性有主见，自制力强。他们在某些领域具备无人替代的技术能力。技术牛人成功的案例很多，如在互联网科技的历史上扮演着极其重要的角色，如创立微软的程序员比尔·盖茨、依靠搜索算法创建 Google 的佩奇和布林、构建 Facebook 社交网络的黑客马克·扎克伯格，超过8亿用户的腾讯科技马化腾等无数大名鼎鼎互联网公司都是由技术牛人所创立。
技术牛人的特点
技术牛人一般是智商非常高的一群人，如原华为员工李一男,1993年6月，硕土毕业的李一男义无反顾地走进了华为。任正非坚持根据业务能力不拘一格提拔人才，23岁的李一男开始成为华为一颗耀眼新星：两天时间里，李一男升任华为工程师；两个星期后，因解决一项技术难题，被破格聘为高级工程师；半年后，因工作出色出任华为最重要的中央研究部副总经理；两年后，李一男因为在华为C&C08万门数字程控交换机的研制中贡献突出，被提拔为华为中央研究部总裁以及华为总工程师；两年后，25岁的李一男成为华为最年轻的副总裁，他是典型的技术牛人。
技术牛人往往具备以下的优点：
1、喜爱学习新东西和解决问题，爱好挑战
2、有分析和有计划、而且有创造性的能力
3、是为验证断言的怀疑者
4、对新思想、新观念无偏见且持开放态度
5、在技术创新和工程方面有坚实的基础
6、在一个专领域中有表现出技术上的成就
7、能很快采用新技术和学习新的知识
8、具备领导某个技术领域的欲望，能接受专业上的挑战，怕被别人超越
技术牛人往往具备以下的缺点：
1、个性太强, 说话不会给对方留有余地，不刻意的会得罪对方
2、看不起职位比他高，但技术能力不如他的人
3、对同行业的不同领域范围的一起研究技术的人所研究的方向看不起
4、偏内向，不爱说和技术无关的事情
5、团队合作精神差，不愿意配合其它的同事
6、遇到困难容易找借口，把责任推给别人
7、对企业文化的遵丛度较差，有时候是团队氛围的破坏者
8、团队管理能力差，个人英雄主义明显，组织运作效率较低
如何管理技术牛人?
最近不断有客户向共创力咨询寻求帮助，他们遇到的问题如下： 现在他们的团队有一种情况，就是我们分项目线和专业线的矩阵式架构，但是有一类人个人能力很强，但是也有明显的个性，团队融入难，这两条线上都不太合适，甚至不服项目经理，也不服部门经理，总想另立山头，这类人怎么管理。
这种问题是非常典型的技术牛人管理难题，由于牛人在公司的贡献（主要指个人贡献）能达到公司要求，所以很多老板不得不对他们有所包容；另一方面如果牛人离职，暂时又找不到合适的人选接替，所以就造成了宁可他对团队有负面影响，也要留下技术牛人的现象。
在中国著名的标杆企业华为公司，把人才分为三个通道：专业领域技术人员发展通道、系统架构和系统设计通道、管理人员发展通道。这三个通道技术人员均是可以走的，但不具备管理能力的技术人员无法成为管理者，只能作为技术Leader或个人贡献者。
那么，华为是如何管理技术牛人的呢? 为什么华为公司能让十几万技术人员服从于管理？主要从以下几个方面？
1）建立了明确的任职资格标准和绩效考核制度，技术人员如果不适合做管理，可以走专家路线，技术人员薪酬不比管理人员差 ；
2）有比较完善的工作流程和制度，每个员工的角色和职责比较清晰, 避免了因工作界面不清导致相互扯皮的情况；
3）每个员工在工作时都有PBC（个人绩效承诺），保证了员工在绩效达不到目标时不会以各种借口来搪塞，制订技术牛人的绩效目标是比较重要的环节，这个目标应是有挑战性的，不能由他自已说了算。
4）通常对技术牛人进行一些非技术能力的培训，如企业文化，团队管理，时间管理，从技术走向管理，冲突管理，情绪管理等等，让他意识到与团队合作自身会产生更大的价值。
5 ) 让技术牛人在公司内部做分享，让他有成就感，并接受来自其它部门的各种挑战，在交流过程中就会有碰撞，有沟通，与其它同事的距离会进一步拉近。
6）在公司内部对技术牛人进行嘉奖，如授予“技术尖兵奖、技术攻关奖、技术大牛奖”等奖项，让其他同事向他看齐。
以上是华为公司的一些做法，但对于一些中小型的公司，没有这么规范的流程和任职标准，他既不服项目经理，也不服部门经理，总想另立山头，这类人怎么管理。那怎么办呢？共创力咨询建议可以采用这样的方式：（在阿里巴巴这样的人称为“野狗”，是要被直接开除的对象，在华为称为“歪瓜裂枣”，任正非允许这样的人存在，因为这种人不可取代）
1、判断一下这个人在公司的价值如何？是不是真的不可或缺？如果真的不可或缺，短期之内又找不到更加合适的专家代替，那么他的岗位可以独立出来，向总经理汇报；
2、独立出来向总经理汇报，以目标牵引他的绩效，为他制订目标，明确他的职责，角色和考核标准，没有达标的需要承担责任；
3、同时要让他明确上下游配合的流程和交付件，让他不要破坏公司的文化与底线，不要破坏团队的氛围；
4、这样的人一般是为公司带来独特贡献的人，如果他达不到制订的目标，该淘汰的同样也要淘汰，不能包容。目标要明确，比如1，2，3，4 几点，作为独立贡献者，由公司领导亲自考核并监督，在很多公司有这样的情况。周围的同事都不喜欢，但老板为了业绩不得不留住他。
5、让他明确管理和技术的任务分工,很多公司自始至终都不太明确，好象项目经理什么都可以做，但事实上项目经理的技术不是最牛的，项目经理在项目实施过程中的重点不是技术，而是管理。他们的角色应该是“低头走路”和“抬头看路”的角色。
技术牛人的修炼
众所周知，技术和管理兼备的人才并不多，但很多公司还是具备这样的复合型 人才，那么技术型人才如何进行修炼呢？共创力咨询认为技术牛人需要提升自已的情商（EQ)及管理能力，主要从以下四个方面进行转变：
转变之一：从做事到管人的转变，从追求个人成功到追求团队成功的转变。
技术人员可以是独立贡献者，自己把事情做好就可以成为优秀的技术人员。而要成为优秀的管理者，仅仅靠自己把事情做好则远远不够，甚至自己做得再好都没有用，管理者需要通过帮助下属 做好事情产生贡献，靠团队共同的贡献来体现其价值。所以，管理者必须要把大量的时间花在管理上，要愿意在管人上面花功夫，从自己干到让别人干，让别人开心的干，并帮助别人干好。
转变之二：从害怕与人沟通到乐于与人沟通的转变。
技术工作需要长时间思考，与人打交道的时间相对较少，长期面对电脑、设备、图纸的工作特点造成了技术人员大多善于思考，偏内向的多，不善于与人沟通，有时候甚至害怕与人沟通。在公共场所，技术人员都不愿多说话，发表意见也是“惜字如金”，三言二语的拣最重要的说，表达有时候也不完整。当与他人有冲突时，技术人员往往本能的回避，不愿意多沟通。
转变之三：从坚持“我是对的”到学会妥协
很多时候，坚持“我是对的”无助于解决问题，不能有效推动工作。解决问题需要在不完美的现实下找到解决办法，很多时候需要“有道理”的一方暂时做出妥协。作为管理者，最重要的是快速解决问题、推动工作，而不是确定谁对谁错。
华为任正非在“谈管理的灰度”中提到：“妥协”是双方或多方在某种条件下达成的共识，在解决问题上，它不是最好的办法，但在没有更好的方法出现之前，它却是最好的方法，因为它有不少的好处。…… 。“妥协”是实现目标的一种手段，当目标方向清楚了，如果此路不通，我们妥协一下，绕个弯，总比原地踏步要好，干嘛要一头撞到南墙上？
转变之四：从做老好人到敢于做“恶人”。
要成为合格的管理者，就必须要有做“恶人”的勇气。要敢于对员工严格要求，共创力咨询认为，对员工不严格其实是害了员工，耽误了员工成长，员工在今后的职业生涯中缺乏竞争力。只要这种观念转变后，你会发现，其实对员工严格并不是一件很难的事情。要敢于实事求是的对员工进行评价，指出员工工作中的不足，并且给员工提出改进建议，帮助其成长。只要从这个角度去考虑问题，你会发现，其实给员工一个差评也不是那么难。
作者简介
杨学明 清华大学MBA，深圳市共创力企业管理咨询有限公司总经理，深圳市汇成研发管理咨询有限公司董事长，资深研发管理专家，国内首席研发管理专家，曾服务于华为，阿里巴巴等知名企业，杨老师先后在国内开设研发类公开课100多场，服务内训客户1000多家，为数百家企业提供了研发咨询服务，典型的客户如深圳迈瑞、华立仪表、步步高、英威腾、雷赛智能、埃斯顿、华工科技、中国科学院、电力科学研究院、中国工商银行、重邮信科、从兴电子、浙大网新、联迪商用等。近两年服务的客户如中电海康、网易、苏宁云商、烽火科技、29所、华为技术、中兴通讯、广联达、大唐电力、招商局、京信通信、航盛电子、国电南瑞、中航工业、维力医疗、寒武纪科技、海南邮政、京仪股份、海尔集团等
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