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摘要：《Scrum精髓》一书中将Scrum Master的职责总结为六类：敏捷教练，服务型领导，“保护伞”，“清道夫”，过程权威，“变革代言人”。作为“保护伞“，Scrum Master应该保护团队免受任何干扰，当然也包括团队内冲突，成员关系等。
拜访企业的过程中，不少企业领导提到过一个相似的问题：“我们团队有个人平时总是和我（或者其他成员）对着干，把团队氛围搞得很差，Scrum Master应该怎么引导他们，让他们好好工作？”
本文就针对这样的问题来聊聊，团队中遇到“刺头”应该怎么办？
学生时代班级里总有几个刺头，他们惹是生非，扰乱课堂纪律——课堂上讲话，接老师话茬，让老师很是头疼。企业中，很多团队也有一两个成员，他们难以合作，常常捅娄子，给团队交付带来不良影响，令管理层也很头疼。
在交流过程中，笔者从不同人口中了解到不同类型的刺头，分别有：
技术骨干通常掌握着项目的核心技术，是开发交付不可或缺的关键角色，项目少了他很可能会产生较大的影响。有的技术骨干对其他人，甚至是领导都爱答不理，和团队很难沟通协作。
同一时期入职的员工，有的人做上了项目经理，有的人还在原地踏步写一些基础代码
做同一个项目的团队成员，有的人绩效一直是A，奖金丰厚，有的人一直作为“吊车尾”混迹于团队尾端
两种情况的后者会存在一部分人表现出对工作消极懈怠，在团队内传播负面能量。比如经常抱怨、不满、碎碎念，对其他团队成员尤其是新人加以冷嘲热讽。
大多数人做事讲究善始善终，离职时都会做好交接工作。但有小部分人在离职时喜欢破罐子破摔——反正都要走了，还遵守什么规矩，于是不认真交接，消极怠工，就等着离职办手续。
正所谓”初生牛犊不怕虎“，有些应届毕业生在学校做过几个项目，便感觉自己懂得很多，比其他同学高一等，步入职场后，对其他同事不尊重；还有一些工作经验少的年轻员工做过几个技术框架简单的项目，便感觉自己的技术能力很强，心里有了“开发就那么点东西”的错误想法，进而轻视日常工作，不服从领导安排。
除个别极端情况比如天生性格不好，大多数刺头不配合都是有原因的。
以上几种情况总结起来有如下几点原因：
笔者接触过的技术骨干性格很多都是外冷内热——他们本身是乐于助人的，但由于他们日常工作很忙或者工作太投入，没有太多精力去顾及自己对别人的态度，所以给人造成爱答不理的错觉。
有少数技术牛人因为自己能力突出而变得自负，看不起公司其他人。在这部分人看来团队成员都应该很轻松的完成任务，团队成员问的问题都没有技术含量，懒得回答；而且这部分人技术至上，很多公司管理层因为不会开发技术而被他们轻视。
和他们类似，有些年轻员工因为阅历有限，没有接触过复杂的场景，做两个项目就以为自己能力很突出，表现同上。
做同样工作，评价有的高有的低，如果不懂得正视自己的缺点，那获得低评价的人难免心中不服。经常如此，就会感觉自己怀才不遇，对周遭事物存在怨念。
如果员工在一家公司工作的很开心，通常离职时也会站好最后一班岗；离职前捣蛋的员工则多数是因为工作憋了一肚子气或者和团队闹不愉快，离职前这几天正好把憋得气全撒出去。
常见的怨念来源还有工作中与其他成员的冲突未得到解决，个人未被团队关注等。
针对这些问题，Scrum Master应该如何引导呢？
很多人对于Scrum Master的理解是Scrum Master的工作就是帮助团队召开各种会议，其实这是对Scrum Master工作的一种误解。Scrum Master除了组织团队召开会议，还有帮助团队扫除障碍，促进团队沟通等工作要做。《Scrum精髓》一书中将Scrum Master的职责总结为六类：敏捷教练，服务型领导，“保护伞”，“清道夫”，过程权威，“变革代言人”。作为“保护伞“，Scrum Master应该保护团队免受任何干扰，当然也包括团队内冲突，成员关系等。
敏捷开发中，Scrum Master应该帮助团队成员建立共同的愿景与集体价值观，帮助每个成员成长并实现其自身价值，同时鼓励成员们相互尊重、信赖。当遇到上文的问题时，Scrum Master可通过引导的方式加强团队协作改变团队现状。
对于之前提到的问题，Scrum Master可以参考如下措施。
外冷内热型的团队成员通常没有机会与其他成员交流，定期抽出时间比如每次完成发布计划或者两个月为间隔，搞一次团队建设（以下简称团建），团建可以让整个团队放松身心，团建本身也是一个很好的拉近团队成员之间距离的方法。
团建通常会策划一系列团队运动：参与团建的成员以组为单位进行PK，每组成员在团建中为了团队荣誉，尽情的释放自己的能量。
团建考验团队协作，工作中看起来很难合作的人，可能在游戏中就很容易合作。如果游戏中合作愉快，这次合作的经历很容易就会被带到工作中，从而推动团队向一个更积极的方向发展，让团队更有凝聚力。
自信的人通常对自己的能力有一个正确的判断，清楚自己的能力范围；而自负的人则会高估自己的能力，轻视他人。自负常常源于自己认知有限，自负的刺头通常认为自己技术能力已经处于行业巅峰，如果让刺头意识到自己并没有比他人强太多，就可以让其认清事实，调整心态，具体有如下几种做法：
让刺头与能力更强的人一起共事，一方面可以认识到自己的不足，另一方面可以提高自己的境界。
如果刺头是一个刚工作的年轻人，与老员工一起工作通常会发现老员工思考问题方式，代码编写习惯等都和自己不同，Bug也更少。两人对比如同《卖油翁》里的陈康肃和卖油翁，“无他，唯手熟尔”，习惯源自多年工作经验的积累——走过的坑多了就知道如何避开了。差距会让刺头认识到自己能力不足，还有很多方面需要提升，同时也是年轻人学习的一个好机会。
技术骨干和能力相当的人共事，可以了解到自身并没有比其他人强太多，在团队内也并非无可替代，进而消除其自负心理。
如果公司内没有比刺头更强的人，可以让其处理更难的工作
更强的人应该接受更强的挑战。Scrum Master可以建议刺头认领更难的工作，而非其擅长的工作，比如让其使用行业新技术优化现有产品或者开发一系列工具提高团队工作效率，建议的同时可以说“你觉得这工作有困难么，大概多久能完成”，或者“我听说XXX用了一周就作完了，你技术这么强应该也没问题吧” 之类能够刺激到他的话。
如果刺头能够按时完成工作，项目一定程度上会从中获益；如果不能，刺头自身也会有一种挫败感——原来自己并非无所不能，自己和别人比还是有差距的，自负的情况也会有所改善。
对工作存有怨念的刺头，我们应该找到怨念的根因，想办法疏导。
面对既将离职的刺头，Scrum Master可以通过称赞其以往对团队做出的贡献，缓和其不满情绪。虽然双方合作关系即将结束，但刺头多少对团队有些感情，Scrum Master动之以情，晓之以理，在维持其情绪稳定的同时，鼓励其做到善始善终，站好最后一班岗。
刺头没有离职打算：
Scrum Master可以通话一对一谈话的形式，为其打开心结。比如可以从最近状态切入，引出根因（比如绩效不如别人好，晋升没有别人快），然后解析其他人状态，将刺头与其他人形成对比，并列举差异；Scrum Master可以在最后进行鼓励比如“如果你能完成XX目标，我觉得你就可以获得更好的绩效，而且你绝对有这个能力完成”，让刺头了解与别人差距的同时也得到认可，并且获得前进的动力。
讲一个亲身经历的故事，故事发生在笔者步入职场后的第一个团队。团队的项目经理A和技术人员B同年入职，两人对项目贡献都很多。论技术A不如B，但是A的职级比B高一级（职级直接影响待遇），B大为不满，工作中处处与A对着干，消极怠工，严重影响项目交付。公司总部领导了解情况后，给B制定了目标，只要B完成目标就提升其职级，最后B努力完成了目标，领导兑现诺言，给B提升了职级。对于B来说，职级上调，其目的已经达到，工作状态也慢慢变得积极。
Scrum Master也可以找刺头单独谈话。如果感觉直奔主题不好的话，可以在闲暇之余对其进行重点关注，比如午休一起打打游戏等，建立一定社交基础后再尝试询问，然后逐步引导。
如果刺头负面情绪来源于冲突没有得到很好解决，Scrum Master可以担任冲突调解员。Scrum Master站在客观角度，和冲突双方一起重新审视冲突，并客观的给出建议，解决冲突。
在日常工作中，Scrum Master应该多认可，多鼓励团队成员，多与成员沟通，营造出轻松，融洽的工作氛围，避免团队成员因工作产生负面情绪。
如果刺头始终无法改变，双方互相耗着必将是一个双输的局面。
调整其岗位，让其在能力范围内选择自己想做的工作也是企业中常见的做法。
参考附录
Kenneth S.Rubin:Scrum精髓. 北京：清华大学出版社
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原文地址：https://www.cnblogs.com/huaweiyun/p/13130889.html
