核心能力1：对行业、职能、流程的了解、尊重。
在ToB领域，对线下业务的了解，永远都是第一位。请永远记住，你所做的事情，就是把线下已经固有存在了很多年的业务，用更加合适的方式在线上描述出来，优化掉，做好，再呈现到客户面前。
随之而来的是，必须建立起对线下已有行业、职能、流程的了解和尊重。请永远记住，你被苹果砸中一个念头迸发出的所谓创新——其实早已经被这些行业、职能、流程验证过千百遍了。甚至可以说一句——如果你不了解这个行业，不要谈创新。对面的客户很可能不懂什么叫互联网、大数据、云计算、生态、平台、闭环等等各种高大上的词，但他对行业、职能、流程的熟悉程度，是你的百倍以上。你跟他谈产品、创新，请先把自己对行业、职能、流程的了解，提高到与对方一个层次，再建立对话语境。这样你们双方都会开心许多。
核心能力2：对决策人需求的判断。
这句话也可以反过来说，叫对需求决策人的判断。如果业务上已经了解的非常深入，没有问题了。那么，你需要了解清楚，决策人对需求的判断，和需求决策人到底是谁这两件事。
举个简单例子。你去看所有的国外SaaS公司，首页第一屏，一定会出现报表示例。为什么呢？因为决策人最关心报表，而非功能，功能是使用者关心的事情。
那么好了，一个系统要上线交付，没有报表，到底能不能交付？从产品经理的角度，业务流是逐步推进的，先上功能，让使用者用起来，报表可以后面再交付。这肯定是符合逻辑的。
但事实中，100%这个项目不会被验收。嗯，交付验收的时候，决策人啥也不看，只看报表功能。在决策者眼里，你推迟开发，等于没做。你报表不全，等于没做。你报表不准，等于没做。对，一个报表，客户就否定你的全部价值，而且是他根本都不用的情况下。
当然上面这个场景，基于定制交付。但在实际工作中，toB的产品经理在做产品规划、功能评审时，会更多的发现，一个需求，要考虑使用者和决策者两个角色，而至于怎么让这个需求同时满足两者，或者树立不同的优先级，这是很微妙的平衡能力，也是toB的产品经理必须修炼的一课。
核心能力3：对用户预期和成本的平衡能力
ToB有个特别的地方：ToB没有不刚需的需求，因为哪里缺失都可能导致整个流程走得不好，影响到不同节点的使用者和决策者。
但与之对应的是，ToB有个更特别的地方，你服务客户的周期特别长；服务客户的方式，也并非只靠线上产品。
其实这是做ToB艺术性高的来源。即，客户的决策流程很多，预期也很多，但服务客户的方式和周期，都特别长。前者，意味着你要应对大量需求和优先级的抉择；后者，意味着你有充足的手段和时间，让客户被你牵着走，被你伺候舒服。
所以核心的点在于，如何管理用户预期，并且根据时间、方式，做好公司内部付出成本的管理，在一个相对长的时间段里，满足好客户的需求。
总而言之，还是一种平衡，怎么平衡好你的团队，平衡好你可以调动的资源，平衡好客户的内部关系，这是产品经理需要深思熟虑的地方。
ToB的客户得罪不起，无论以哪种方式。
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