标签：数字 spider 产生 没有 cost 简单 战斗 帮助 ref
前不久在高年级有约，有幸听到老菜亲自讲解新零售，并有了一些自己的体会与总结。
这次就已经公开的部分（老菜在“2020联商网大会”演讲中已经公开的部分），谈谈自己的总结。
如果有不足，不正确的地方，欢迎指出，共同探讨。
另外如果文中由于失误，出现敏感信息，也欢迎指出。
文中内容仅代表个人观点，不代表任何组织观点。
老菜在解读盒马新零售1.0，以及接下来新零售2.0时，多次提及供应链。而盒马供应链，作为整个盒马物流的大动脉，也确实非常优秀。
个人的理解其最大的特点，其在保质（冷藏，保鲜等），保速（云超次日达）的前提下，成本还比较低。平均来看，其成本为/单，而天猫超市的成本为/单，京东的成本为/单（没有在外部找到对应数据，所以只能写号）。结论是盒马的运费成本少一大截。所以，盒马的云超可以直接免运费，而猫超于京东就有各类限制。
那么为什么盒马供应链的成本更低呢？如果成本更低，为什么阿里其他BU（如天猫）不采用这种供应链模式呢？这也是在讲座后的同事交流中，一位同事询问我的问题。
站在商业角度来看，是因为盒马云超面向的消费场景与猫超等不同。
举个例子，我在京东买一个电钻，往往是因为我遇到一个场景需要电钻，但手头没有，这种需求突发性更强一些。而我在盒马云超买菜什么的，往往都是有计划的，如明后天吃什么，买回来放冰箱，这种需求计划性较强。并且前一种场景较为少见一些，毕竟突发性的事情多了，人也承受不住。。。而后一种场景则是比较日常的，毕竟人都是要吃东西的。总结一下，京东的消费场景更具突发性，较为少见，而云超的消费场景计划性较强，较为常见。而高频行为，每次都收取运费的话，那么对于消费者而言，成本也是一笔不可忽视的支出。
所以，盒马认为，盒马云超的物流应该抛弃半日达+运费，而选择次日达+免运费。这也是为什么老菜当时拒绝直接将云超挂在猫超下的原因。
站在技术角度来看，则是较为深厚的技术积累。由于我并不是物流域的成员，目前也与他们没有工作上的交流。所以我的看法，是阿里在物流（菜鸟）上的积累，阿里自身深厚的技术积累，以及老菜自己对物流的认识（毕竟京东物流的基础架构就是他一手搭起来的）。
而盒马供应链，一方面在所需场景下有着较低的成本，另一方面却也面临着所有供应链共同的瓶颈-产业链上游的约束。盒马在快速扩张的同时，需要保证产品的质量（不禁让人想起盒马快速扩张时，保证员工质量）。这就涉及到供应商，乃至产地的问题。这也就与阿里的数字农业自然挂上钩了。这块内容放在后面，我们先谈谈盒马接下来有关规模的认识。
零售的历史，就是在物流限制下，不断提升规模。
过去，大家对盒马扩大规模的认识，就是盒马又在哪个城市开了一家盒马生鲜店。诚然，盒马在过去的规模扩大分为两个方面：线上和线下。线上就推出各类活动，并没有很大力（这是由于线上定位的问题）。而比较明显的是线下，不断开盒马鲜生店，至今已经有几百家了。
但是在现有条件较为成熟的情况下（目测商业模式还算靠谱，盒马鲜生店这一业态也还算OK），盒马在规模这个角度上提出了“覆盖率”。说简单点，就是盒马要渗透用户的方方面面。
总的来说，覆盖率分为两个部分：
上述两个部分就已经从线上（Virtual）与线下（Reality）全面覆盖用户生活了。
接下来，来详细谈谈。
首先是全渠道，就是通过多业态来尝试，并覆盖现有多元化的线下消费场景。如
还有针对早餐场景的F2（盒小马），针对周末场景的盒马里等。
多业态的积极探索可以带来以下的优势：
不同业态的需求，决定了业态发展顺序的选择。如通过会员店，实现系统技术多业态的成熟度的突破，以及底层供应链的提升（提高供应量）。只有在底层供应链有够支撑能力后，才可以进行C2业态的探索。
在这里，同事也提出了一个新看法，那就是会员店的价值在哪里？依据归纳法，让我们来看看现有会员店-sam与costco。
会员店作为一种公认的业态，其背后的商业模式不是三言两语可以说清楚的，这里只简单说三点：
盒马X会员店的价值就在于两方面：以往会员店的价值，作为新业态对于盒马的价值。这不再重复上述两个观点。
至于全域，简单说就是在线上各个平台，进行推广。盒马内部是通过社群活动，推广活动，盒马云直播等，进行推广。而外部则是通过阿里域（支付宝，天猫等），外部平台（抖音-网红产品等）进行推广。这里就不再深入了。
阿里的数字农业，是大环境（产业互联网）的产物之一。而盒马这次打算勾连两者，一方面实现盒马链路成本的降低，另一方面实现数字农业的落地。
以往零售，或者说销售的上游就是工厂/产地->供应商->供应链执行等（全链路，后面找机会介绍）。但是由于上游缺乏足够的统筹，所以存在大量的价值浪费。举个例子，由于去年萝卜卖得好，今年大部分产地都在种萝卜。这就导致了萝卜的价格非常低廉，而去年较为充足的白菜，结果由于产量不足，价格飙高。
这里需要明确一点，市场供应关系，虽然改变了最终价格，但是产品的本身价值并没有改变。 站在消费者端，价格的提高并没有改变当时的产量，产品依旧紧缺。只不过消费者通过价格“挤”掉了其他消费者。所以在当前周期内，生产者和消费者其实都是不满意的。
如果通过阿里经济体，或其他手段实现了当前产地的全局统筹，那么完全可以按照以往消费数据等，明确今年哪些产地种什么。进而获取全局（空间）最大价值。对于生产者和消费者而言，也会获得全局（时间）最优，从而避免了大量价值浪费。
再举个更简单的例子，整齐划一的军队，总比散兵游勇强。这里不仅仅是单体战斗力的缘故，更重要的是统筹协作能力。
以往信息化做的只是一个部门，一个企业，部分产业链的统筹规划。如阿里这样的巨头，以往也只是做到部分产业链的统筹规划，这也是互联网上半场的特色。而下半场就需要虚实结合，进军产业互联网，从而产生更大的价值。当一个人，或一个组织（无论是企业，或者政府等）对社会产生价值时，社会一定会回馈他。产生的价值越大，社会的回馈也就越大。
当然，正如淘宝，自己并不作生意，只是为商家提供一个高效的平台。盒马也不打算侵占供应商的市场，而是提供有效平台，帮助供应商更快，更好，更有效地实现价值。
数字农业还有更多重点可以挖掘，在这篇文章中，就不再赘述了，避免喧宾夺主了。
就如阿里的使命-让天下没有难做的生意。从淘宝，到盒马，再到数字农业，阿里正在践行它的使命。
供应链作为整个业务的底座，必须高效，低成本，并有着更高的供应能力。
全域与全渠道（多业态）作为商业模式的体现与应用，提供了有效的覆盖率。
而数字农业作为集团战略布局，将会与盒马相得益彰。
上述只是我自己的一点感受。毕竟就像冰山一样，我们能看到的往往只是露出水面的一小部分。
就像我之前提到的，自己经历过，总结出来的东西与别人直接背出来的总结，是真的不一样的。我们看到的只是前辈们的结论，而这些结论下面都是满满的经历与思考，是我们无法获得与体会的。
个人感觉最近工作上的运气很不错。工位就在部门Boss边上，经常可以听到Boss讲解业务。有事儿没事儿，可以听到大Boss过来讲解战役拆解。最近还现场听老菜讲解新零售，就是坐的位置有点太靠前了，周边一帮高p大佬。。。
如果大家对这类商业思考的博客感兴趣，那之后就多写写。如果不感兴趣的话，那就多写写技术吧。
毕竟除非是纯技术路线，否则大家都是需要对商业有一定认识的。
愿与诸君共进步。
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原文地址：https://www.cnblogs.com/Tiancheng-Duan/p/13253283.html
