IT企业项目组织执行力、项目管理、生产对接、委外过程优化与问题改进的若干建议

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二、绩效考核与制约
1、目前有些项目经理有较为单一的项目人员绩效评估权，但有些项目经理完全没有，导致项目经理形同虚设，对项目成员完全没有制约作用，项目自然不存在执行力；绩效的考核权重应向基层管理人员下探，高层充分授权
2、采取职能领导与项目管理双重制约与评估，重点是给与项目经理一定的绩效考核权，360度考核，保证考核的公平公正权威性，同时加强基层项目经理的自主权力与影响力
3、绩效考核的时间周期是否能改成一个季度一次？内部人员绩效考核，后续还需根据实际状况量化与完善。

三、未来与总部生产、委外对接业务活动，应将目前由个体员工对接调整成由专门组织负责对接工作
建议：
1）长沙这边成立委外与生产对接组织，或暂由质量组兼任，人员待定，湘潭总部是否也成立相应的对接专门组织
2）加强委外流程的梳理，制定成规范，按部就班
减少个人对接所带来的诸多风险问题，整段业务组织化、流程化、专业化
有利于传承与形成公司历史数据知识资产

四、技术研发公司的研发活动、研发流程等研发环境是否应与生产环境逐步切割开来？如：（非成品）研发过程采购、审核流程是不是应有独立的一套更为简易、适合研发快速作战的流程。指导思想：ISO、CMMI相关领域模型思想均认为：研发模式与生产模式应当彻底分离与切割。

五、以上梳理清楚后，应逐步加强基于目标导向的问责机制，一人复用的多个项目需全部纳入研发管理平台，形成可视化、数据化的项目管理，记录延期事项及主客观原因、责任人员、形成数据资料，作为绩效评估与人员问责的重要参考项。

六、常见问题
1、一人复用状况下，当工作任务发生冲突时，责任人应该听谁的，项目经理与职级小组领导、PMO、高层领导？
答：应当直接听取项目经理、职级小组领导，由二人根据事项任务的优先级，共同决定任务的执行优先级，职级小组领导应当处理组内人员工作任务冲突问题，配合项目解决（否则直接问责职能小组负责人），当解决不了时，由二人共同向公司上一级领导、PMO组织反映，寻求公司资源协助处理。

2、各项目优先级、项目中具体事项优先级的排定
各项目优先级由PMO、高层领导、职级小组领导、各相关项目经理、共同决定，项目中具体事项优先级由项目经理决定

3、 项目计划的制定
由项目经理主导，由基层责任人员自下而上形成，项目经理汇总整理后，输出计划，交由职级小组领导、PMO、高层领导自上而下审视

4、 PMO的定位
一般称为项目管理办公室，或项目管理委员会。在不同行业不领域PMO所起的作用范围是不同的。传统建筑行业强调强矩阵、强管理中心控制型组织结构，但在现代研发型IT项目组织中，强调弱矩阵、扁平化、协作化、去中心化运作模式。PMO首先应是一个组织机构，不应是一个个体职务，PMO主要职责是统一收集和汇总所有项目的信息、工作日志和完成状况，并对组织高层或其他需要这些信息的组织或部门进行报告。 从侧面调查反映各项目总体进度是否符合公司整体计划与企业战略规划。在IT研发企业中，PMO职责应重在协调与支持，而不是管理与控制。中小型公司，可由PMO负责人、各项目经理、各职级小组负责人等组成项目管理委员会（注意不是常规性组织结构，是委员会形式）。

5、 目前各职能小组，众多基层人员水平与资历都尚浅，指定负责人会导致同层次员工并不认可，其二会对引进外来资深人员、技术专家等级别更高层次的人员，造成一定引进压制与水平阻碍。
1） 目前一些重要职能小组，如发现确实不存在整体水平、资历足以服众的核心人员，可以由更高一级的领导暂时兼任，配合项目表现突出的人员加以协助与培养，职级title可暂时设置为临时组级负责人，职级为副组长、代组长、组长等
2） 职能专业小组，随着企业业务与规模发展需要，会陆续引进更高层次的资深专家或管理人才，后续可以通过“层级化”职级专业体系，加以解决。如：现硬件组缺乏领军核心人物，未来若引进，可设置相应的层级化职务：硬件组-副经理、硬件组-经理、硬件组-高级或资深经理，硬件组-高级工程师，硬件组-资深工程师等，随着公司规模扩大，逐步完善人员职级晋升机制，人员晋升体系通道保持动态变化、顺畅。

IT企业项目组织执行力、项目管理、生产对接、委外过程优化与问题改进的若干建议

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