黄旭(阿里前HRVP):CEO 应该重点关注和盘点公司里的三种人,他们加起来差不多就是一副扑克牌。要打得一手好牌,管理者需要综合衡量员工的兴趣、阅历、业绩表现和利益诉求,也就是管好员工的 “心、脑、手和钱包”。 此外,“好牌” 都有一个共同的特质:保持恐慌。
朱震(CEO,前菜鸟副总裁):随着公司的发展,有的人留下、有的人离开,也会有新人加入。获取优秀人才、帮助员工成长,这永远是创业公司 CEO 最重要的工作之一。人力资源是公司的核心竞争力。
创业团队森米CEO:人才盘点是重中之重啊!在公司里我们是通过人去做事情,通过事情来判断人；我们要一手抓事,一手抓人。人不对,事怎么对?
什么是人才盘点?
著名人力资源专家黄旭先生讲到:给大家打一个比方,我们隔一段时间都要整理一下自己的衣柜,每年至少一次。因为我们的衣柜里边有很多衣服是你买了之后不怎么穿的,这些衣服要赶紧送人,否则就是资源浪费。还有另外一个例子就是书柜,我也建议你们每年都要理一理自己的书柜,很多书你不看就赶紧送人,把它们转移到能够发光发热的地方。
WHY——为什么要做人才盘点
CEO 们追求 “把人放到对的位置上”。
但现实中却往往出现尴尬的状况:请来了一只会生金蛋的母鸡,却把它拿来炖鸡汤喝。公司的期待值没有得到满足,“母鸡” 也饱受摧残。
为此,支点走进多家企业,现场采编了40位HRD/HRM,进行了一场超强用户调研,从中汲取了三份代表型案例。
-这是一份强大的用户调研-
一位初创型公司HRD的心声
我们公司规模较小,只有五十多人,过渡阶段,人才结构就比较混乱,员工岗位规划不明晰,人员流失也较频繁。我们定了整体战略方向——行业线上线下结合,开始往组织里面填人。现在对人才这方面的规划非常欠缺。
一位中规模企业HRD的心声
把合适的人放在对的位置上,其实挺难。很多关键岗位上天天喊着缺人,但同时又有一批合适的、或者再跳一步就能够着的高潜力人才被淹没在公司的各个角落。
一位大企HRM的心声(规模5000+)
在企业的快速发展越做越大的阶段,资产是桌子、椅子,每天盘一遍。为什么不对人才盘一遍?战略转型期和关键人才流失比较严重、人才供给、分布不均衡等各种内外大环境夹击之时,人也只是集团的资产,所以每年要盘一下,就是要看一看,到底人有没有增值。这一块,我们是格外重视的。
大厂都是怎么盘的
人才评估和管理是一门学问。公司员工就像是 CEO 手中的“一副牌”,只有知晓他们之中谁是 “大猫”,谁是 “A”,谁是 “K”,CEO 才能制定出最佳出牌策略。
腾讯
常规盘点+随时盘点
腾讯的人才盘点分为年度盘点和随时盘点两类。
年度盘点:年度盘点一般开始于12月,结束于次年1月；
随时盘点:根据业务发展的需要,随时考察和评估人才,使人才评估常态化。
京东
借助智能化平台
通过人才盘点,梳理现任管理者、全方位评价各级人才、输出不同人才池(高潜池、继任池等)、盘点核心/关键岗位继任者、确定员工能力与职业发展计划。
京东人才盘点做的很牛,尽管京东集团员工规模快速扩张,从2013年的近3万人迅速增长至2017年的13万余人,员工构成包括一线蓝领员工、白领员工和金领员工,人才管理的复杂度和精细度非常之高。
但京东借助智能化平台,上线了人才盘点系统,构建人才系统,通过标签化人才做人才推荐,利用人才池随时调配。
华为
把人才盘点上升到战略高度
华为只是对员工进行盘点,更是把人才盘点上升到了战略的高度。人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、树立正确的价值导向、提升企业员工效率、建设健康氛围,最后才是梳理员工发展体系。
华为的人才盘点与众不同的地方在于它:首先建立标准,再盘点队伍,最后形成机制。
HOW——人才盘点盘什么
人才盘点要盘三种人,一副牌:
第一种人是你的直接下属,5-10个人。你如果管不好自己最重要的5-10个人,请你先不要管别人。马云说过,如果你的下属和老婆闹离婚了你都不知道,那你就是失职了。所以你的直接下属你要了解得很清楚。
第二种人是你下级的下级里面的“2”和“1”(注:指最优秀的20%和最差的10%),大概有10-20人。这就像一个学校的校长要管好学校的班主任,5-10个班主任是必须要管的,然后每个班级里面的两头也要管住,英文叫“dean’s list”(校长名单),就是请每个班主任跟自己讲清楚,你们班最优秀的三好学生是谁,每个班最差的10%学生是谁。
第三种人是公司里的明星,也是10-20人。公司里除了管理岗位,还有同样重要的技术岗位。在这些技术岗位上有我们最重要的销售,最重要的设计师,最重要的技术专家,等等。阿里巴巴有一位技术大拿,外号冯大师。他是Oracle在全世界范围内屈指可数通过认证的10个数据库专家之一。阿里巴巴有两套职级体系,一个是M系列,一个是P系列。都是副总裁待遇,也就是说P11=M6。
大家都知道著名的“盖洛普路径”,其基本思想是:软指标带来硬结果。所谓硬结果(数据),就是企业经营的财务结果,软指标则是指人的态度和行为指标。根据盖洛普路径理论,优秀经理帮助员工发现优势和因材施用,继而达到敬业,敬业员工培养和保留忠实顾客,推动企业利润增长和股票增值。
也就是说,企业管理的水平决定了员工的敬业度,员工的敬业度决定了顾客的忠诚度,顾客的忠诚度又决定了公司的收入和利润,公司的收入利润又决定了股票价格。盖洛普路径实际上是在提醒我们人的重要性,和我讲的“人不对,事不对”是一个道理。
做人才盘点的一个目的就是要形成公司的人才观,建设起公司的人才体系,来支撑公司的长远发展。其中最重要的是解决公司人才结构的问题,做到缺什么,补什么。
人才盘点能为组织创造那些价值
基于战略目标,诊断组织健康度
人才盘点的起点是对组织的盘点。盘点的时候要思考“基于未来两三年的战略目标,究竟需要怎样的组织架构来匹配,岗位如何设计、职责如何分配等；结合1-3年的战略目标,现有的组织架构和角色分工需要做哪些调整?哪些角色至关重要；为实现1-3年战略目标,在组织结构上需要做哪些调整(新增、撤销、合并),确定组织架构、关键角色以及人才需求供给,输出未来组织结构图、战略金字塔、组织核心行动计划,关于战略目标如何识别,可以推动战略解码会议、战略研讨会或聘请第三方咨询机构途径识别(因篇幅有限,暂不详细展开)。
界定关键岗位,识别高潜人才
(1)关键岗位识别。
需要思考:为实现战略目标落地,哪些人才企业发展所急需的?在目前企业里,满足什么样的标准的员工才能真正称为“人才”?目前企业人才状况(数量、绩效、素质、潜力)怎样?关键岗位的板凳深度如何(稳定性、胜任度)。
(2)如何界定关键战略岗位。
关键战略岗位评估有一条基准线,在关键战略岗位识别中,需要确定哪些岗位对战略实现的重要影响力,所有的职位都有价值,但不是所有的职位都具有战略价值,在界定关键岗位方面有四个维度供大家参考:
? 战略影响力:对实现企业战略至关重要,通常占企业职位总数的15-20%；
? 绩效变动性:该职位上的高绩效者和低绩效者之间的绩效差异巨大；
? 顶级人才影响力:该职位上的顶级人才能够极大提高公司的经营战略的成功率；
? 市场稀缺性:该职位的顶级人才难以在市场获得,也难以被公司挽留住。
(3)识别人才需求
评估人才供给。结合战略目标和组织架构的要求,当前人才数量、质量存在哪些差距?是否可以满足未来你业务的需求。
在强大的用户调研支持下,我们得出了在人才盘点中最需要解决,也是当下的最核心问题:如何辨识人才。
为了真正帮助到各位HRM/HRD解决人才盘点的相关工作,7月,支点就这一版块,即将上线2场主题微课；系列大咖专访；线下思享会；品牌专栏......燃烧吧小宇宙!
最后,我们认为从不同的目的出发,企业面临的不同的时机出发,我们需要盘点的内容,会有所不同。但回到初心,人才盘点,最终都是为了支撑业务发展,思考清楚业务最痛的痛点。
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