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1、项目的定义
在《PMBOK 6th》中对项目定义如下：
为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
这个定义很短，但是每个词都很关键。首先是项目的特征：
独特性：独一无二，没有完全一样的两个项目，没法简单重复过去的做法。
临时性：也称一次性、阶段性，项目总有开始和结束，是“临时性”的工作。
不确定性：项目就是在不断应对变化，风险如影随形， 只能渐进明细。
另外就是项目的形式：
产品：一般是研发项目，比如软件、手机、汽车、游戏等；
服务：一般为交付项目，为满足客户的需求而提供的服务，例如软件定制、广告策划、建筑施工等；
成果：一般为变革项目，大多是企业流程、制度、组织架构等改变，例如信息化、敏捷转型、兼并重组等。
作为一名产品经理，有时候会不明白「产品」和「项目」的区别和联系。其实，根据上面的定义可以明显的看出来，产品就是一种项目，产品具有项目的所有特征：
所有的产品都是独一无二的，即使在和友商的「互相抄袭」中，也保持着差异化；
产品的临时性是最难理解的，我们通常意义上的产品是持续更新迭代的产品，和交付类的定制产品有很大的不同，但是产品终究是有开始也有结束的，再优秀的产品也会有停止更新的一天，从以前的人人网到最近的虾米音乐，产品和我们自己都不过是历史中的过眼云烟。另外产品的每一个比较大的迭代工作其实就是一个有始有终的项目。当然我们都希望自己负责的长久地更新和运营下去，所以我们要学会项目管理；
不确定性就很好理解了，在敏捷产品管理的时代，需求变更更加频繁，产品充满着不确定性。
产品经理在初始阶段，往往只在产品的角度去考虑，以用户调研和方案设计为主，只为自己的产品或者功能模块负责，但是当产品经理成为整个产品团队的管理者后，产品经理就必须具有项目管理的思维和能力。
比如产品经理设计了一个非常好的功能，但是这个功能有些复杂而且不是必须功能，需要的开发时间和开发资源都太多了，然而产品还有一些其他更加重要的功能去做，这是产品的总负责人（一般是部门经理或高级产品经理）就需要发挥项目经理的作用，评估功能和模块的优先级的，确定哪个先做、哪个后做，甚至放弃哪个。
有些时候，产品经理绞尽脑汁想出来的一些很好的设想和点子，并不会立即投入研发，甚至永远都不会投入研发，产品经理很苦恼、很失落，其实这就是初级产品经理没有项目管理的思维，任何功能的开发都需要投入资源（互联网的主要就是人力资源），如何协调好投入产出比就是项目管理中最重要的工作之一。
所以，项目管理能力是产品经理向高级产品经理或资深产品经理的重要能力之一。在绝大部分互联网企业，初级产品经理是属于专业序列的，到高级产品经理后，部分人就开始转换为管理序列，专业序列和管理序列还是有很大的不同的，项目管理就是由专业岗位转换为管理岗位的重要基本功。
然而，项目管理能力也不是产品经理非有不可的能力，我见过一些专业能力非常强、业务水平非常高的产品经理，他们有的人本身不想做管理类工作，或者天生就没有管人（怼人）的气场，或者自身就更加热爱产品工作，选择了一直在专业序列走下去，这也不失为一种选择。
但对于绝大部分产品经理来讲，产品经理似乎会更多愿意去做管理工作，因为「产品经理是借助别人的力量完成自己的目标」，只有做到管理岗位，才能协调和调动更多的资源来完成自己的目标。
刘玉玲说：「万物皆生意。」类似「万物皆XX」的句子似乎并不少，「皆」代表绝对的肯定，从哲学的角度来讲，「绝对的肯定」和「绝对的否定」都是不靠谱的，但是who cares。
「万物皆项目」其实是希望我们从项目的视角去做每一件事，做任何事情都有付出与回报。我们听见「不惜一切代价」或者「竭尽全力」，这往往是在某些特殊情况下不得不做出表态。然而，现实社会中，我们不可能不考虑代价和产出的结果。
例如，找工作就是一个项目。我的硕士学位是在一个北方二线城市读的，找工作时也是全国海投简历，那时还没疫情，面试基本都是线下。当我收到一个面试邀请时，我会评估我需要付出的代价（来回的车票钱、付出的时间等）以及产出的结果（对面试邀请企业和岗位的喜欢程度、拿到offer的机会）。
这里面的代价主要还是钱，毕竟穷学生么。当我收到来自北京的面试邀请时，如果和科研工作任务不冲突，我大都会去，如果是来自上海的面试邀请，我就需要考虑考虑了，因为去上海的车票比去北京贵不少，如果不是特别喜欢某公司或某岗位，一般不会去，如果是来自广东的面试邀请，我就更加慎重考虑了，因为去广东的车票够我半个月生活费了。
从这个例子上来看，其实我们已经在生活中运用项目管理的思维了，但是因为这是我们天然产生的一种能力，没有接受后天的培养和训练，所以导致这种能力并不是很完善，经常忘记或者忽略一些本应该考虑的重要方面。
所以，系统学习项目管理还是很有必要的。
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