标签：机器 等等 改变 进入 技术人 阿里 通过 成绩 调整
Q：技术团队如何科学地做绩效考核？A：这个问题其实很难简单地去回答，因为大公司和小公司会差得很远，不同公司的实际情况也有很大的差别。我感觉最近一段时间，OKR 确实比较流行，也有很多公司在实行。不过绩效管理是个很难的课题，现在也并没有得到很好的解决，不管是以前的 KPI，还是现在的 OKR，我感觉没有太大的本质上的差别。关于如何科学地做绩效管理，是存在较大争议的，因为影响绩效的因素太多，比如员工具体做事的方法、业务的成绩、产品最终在市场上成功的程度。我看到很多公司虽然制定了很复杂的 KPI 或 OKR，但并没有把这些因素很好地融入，实际上也起不了太大的作用。并且 KPI 是半年到一年才制定一次，实际上对员工的影响也不是特别的大。KPI 或 OKR 说到底就是个目标，目标制定了以后，关键是怎么达到，这才是管理者真正应该关注的。员工肯定是希望达到目标的，但是有可能没有掌握正确的方法，或者能力不足，作为管理者，要通过有效的管理方法，帮助员工达到目标。一个技术团队的产出，很多时候并不是基层员工能够决定的。举个例子，有两个技术团队，他们的聪明程度一样，用功程度一样，工作强度也一样，但是他们奋斗一年之后，两个团队可能会有非常不同的产出。一个团队的产品非常成功，卖得很好，对于公司来讲，产出就非常大。而另一个技术团队的产品方向错了，等于一年的时间白费了，对于公司来讲就没有产出。这不是技术团队的错，他们只是完成管理层指派的任务。所以技术团队的产出不能用写了多少行代码、攻克了多少技术难题来衡量。还有些员工会想办法把自己的 OKR 制定得很容易达到，这样到季度末看他的完成情况都没有问题，但是对公司来说没什么价值。所以用 KPI 或 OKR 来考核，漏洞太多了。我个人觉得管理者对员工主观的考核，或者同事间彼此的考核更重要，是不可或缺的。有的员工，可能技术能力很强，但是对同事的态度非常差，把团队的气氛搞得很差。他的 KPI 可能每一项都超额完成，你看不到他存在的问题。所以主观考核是很有必要的，不是说有了 KPI 或 OKR，人就成了机器人了，那还要管理者干嘛，搞个项目管理软件不就行了。具体考核方法上，比如给大家发一张问卷，让大家从技术能力、团队精神、工作态度等方面，给部门其他同事打分，实际上是很管用的。KPI 或 OKR 更加适合大公司，因为公司大了以后，主观的判断力就会下降，使用绩效管理工具可以避免一些不公平的现象。Q：以你的经验来看，如何打造高效的研发团队？A：首先要看“高效”怎么定义，我的定义就是“这个团队取得的经济价值”。所以高效的技术团队，首先要做高效的事情。中国最高效的团队在哪里？我认为一定是在百度、阿里、腾讯、京东、华为，不管团队里的人是不是最牛的，都是高效的。实际上技术团队对业务的成功有非常大的直接影响力，这一点一定要不断地给技术人员灌输。你一定要做对的事情，做的事情一定要有价值。我在国内看到很多技术团队，真的每个人都很投入，都很努力，但是做的事情错了，领导者没有把握好方向。一眨眼两年、三年过去了，花费了这么多时间和心血，但是最终我们不能认为这个团队是高效的。上面这个前提满足了，其次才是做事情的效率的问题。当然，不可能所有事情一上来都能看得很准。技术人员在发现做事情的方向出现了偏差，或者这个事情本身价值不大的情况下，一定要及时调整方向。如果你没有决策权，你可以跟你的主管提出来。如果你的主管坚持一条路走到黑，或者他虽然认同你的观点但无力改变，这个时候你还不如脱离这个团队，至少去了别的团队还可能会高效一点。我接触过很多技术团队的管理者，在我看来，他们对具体事情的关心远远不够。什么意思呢，就是他们只关注大方向。在我看来，商业竞争和游泳、篮球等等体育竞赛实际上是一样的，体育竞赛最后只有一个奥运冠军，每个行业最终也只有一个第一。运动员要怎么培养呢？如果教练来了之后，只是给运动员定个 PKI，比如“今年要进入三强”或者“三分球进球率要达到 80%”，这样的教练有什么用呢？你去看看那些知名的教练，他们可是每天盯得很紧的，一个动作做得不对都会马上来纠正，我们的技术管理者跟教练比起来差得太远了。在我看来，大部分技术管理者可以提升的空间是很大的。
标签：机器 等等 改变 进入 技术人 阿里 通过 成绩 调整
原文地址：https://www.cnblogs.com/zourui4271/p/14925650.html
