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小易APP项目负责人 || 陈庆森
1）怎么找到你的合伙人
首先得看你是谁，很多人的背景都不同，就有不同的路数。如果你是一名读计算机的在校学生，那很好办啊，拉几个同学就开干了，但这里面有很多陷阱，后面会提到找合伙人有哪些标准。如果你没有技术背景，在行业的积累不深，只是有一个想法，想找个技术合伙人就比较蛋疼。
通常有这几种办法：第一，找自己的老乡，高中同学，初中同学，看有没有学计算机专业的，如果有的话，能力怎么样，把他们忽悠过来一起创业。
第二，互联网行业的朋友介绍。如果你有一些朋友在互联网企业里工作，问一问他们，有没有懂技术的人想出来创业。
第三，去缘创派上面约网友出来见面，多参加互联网行业的沙龙聚会，走出自己的生活圈子结识更多人。
第四，多点和创业团队交流，虽然他们也很缺人，不一定能介绍技术的朋友给你认识，但是很有可能下个月他们团队就解散了，说不定能找几个合适的人才。
找技术合伙人一定是自己亲力亲为的事情，通过招聘是没办法解决这个问题的，而且很多时候这是可遇不可求的事情。我们第一个技术合伙人是朋友介绍的，我们的CTO是孵化机构里遇上的。他之前是39玩的，觉得在大公司呆着没意思，总想自己干点什么，所以就出来了，先帮朋友做外包。就这样子，我找到了他。这就是缘分，像爱情一样。
2）找合伙人有哪些标准
你去找人的时候，要知道自己想找什么类型的人。我个人认为是价值观念基本一致，能力互补。
首先，作为联合创始人要是一个不安分，有点理想，想折腾点东西出来的人。理想这个东西很虚，但是真到团队发不出工资的时候，它会支持者整个团队度过这段艰苦的岁月。在这个问题上，我建议大家优先考虑三老，老同学、老乡、老同事。如果你有这方面的资源，要充分利用好。
为什么我觉得要优先考虑这三老呢？还是上面的原因，因为这些是你最信任的人，在敌人冲过来的时候，你们可以并肩作战，把自己的后方交给对方。你们可以把任何问题公开，坦诚以待，共同进退。即使下面的人走光了，兄弟们还在。有了这种情义在，再多，再大的困难都可以熬过去。当然要合理配置兄弟之间的股权结构，实行利益捆绑。
第二个，能力互补。做技术的人多几个人还好，比较容易分工，你搞IOS，我开发安卓，其他一个做后台，但是还要有运营的兄弟，不能光盯着技术，你能把一个东西做出来，只是其中的一部分，不代表你就能成功了，你还要把它运营起来。一个再好的点子，体验再酷的产品，没有用户量，一直运营不起来，是非常痛苦的事情。
所以，我就建议要找到能力比较强的人，或者学习能力非常强的人，知道行业的玩法，你发1000万份传单比不上360应用商店帮你置顶一个月。很多学生团队就死在这一点上，运营的手法和思想的层面还停留在校园阶段。
3）怎么招到你前5个员工
当然有了2、3个技术合伙人，就还要招几个员工回来。很多初创团队都不知道怎么招人。我可以告诉大家几个方法：第一，上前程无忧、智联招聘等招聘网站，成为他们的600块一个月的会员，搜他们的简历库，发布自己的招聘信息，发现合适的直接打电话给那些找工作的人；
第二，上拉勾网这一类互联网垂直领域的网站，发布招聘信息，只有你多去刷帖子，重新编辑，再发布，每天都能收到一两份简历。坚持一两个月下来，我相信总能找到合适的人。
4）怎么梳理团队内部的各种问题，提升团队的战斗力
A.怎么组织团队内部的架构
在这个问题上，我犯过一个重大的错误。这个错误是由我的团队搭配造成的，我和另外一个合伙人是老同学、老乡和老同事，因为我们的关系很铁，形成了两个人的核心圈子，我们的技术合伙人融不进来。刚开始我自己只管方向、现金流和找人，他负责产品、设计和运营。这样就很容易出问题，因为他管产品了，有很多东西要改，这个让技术觉得自己在下面，一个初创团队就有了三层的结构，虽说技术的是合伙人，但是他感受不到。
因此我做出了一个调整，产品由我自己来抓，把中间这一层去掉，这样子技术的就进来了，我们的管理也更加平扁化了，有利于提高我们团队的凝聚力和沟通效率。有些东西你一开始是看不到的，但是它确实是那样运作的，这是一种隐形的文化。
B.什么样的人称得上合伙人
如果公司拿不到融资，没有钱发工资了，你还愿意留下吗？如果有一天公司不但没有钱了，还发现这个项目没戏了，需要重新调整方向，你愿意为了让公司运转下去找人借钱吗？
所以说，每一个在创业的朋友不妨问一问自己，谁在这个团队当中承当了这些的责任。只有那些真正承当了这些责任的人，才算得是真正的合伙人，而不是他拿了多少股份。很多老板和我说创业是老板的事，和员工有什么关系？员工只是觉得在这个平台得到提升了，每个月拿到自己应得的工资就行了。出现这种心态，在大公司还正常，但是作为一家创业公司，出现这种观念很不正常。
作为公司的合伙人更不应该有这种想法——像一个大企业里普通员工一样，计较自己付出了多少，就应该得到多少，而是从整体公司的利益出发，推动项目的发展。从合伙人的角度去思考，我们为了这个项目能做成功，要节省每一块钱。而不是下面的人想要拿多少，应该拿多少，就给多少。合伙人经常要做的事情是，又要马儿跑得快，又要马儿不吃草。
对于同一件事你站的立场，看问题的角度和思考的方式肯定不一样。真正的合伙人是一帮共同承担风险，有共同信念的，相互理解的人，不会因为一些小矛盾，小挫折，公司面临了一点困难，或者个人受到一点诱惑而放弃。
C.评判问题的依据：个人感受和权利是次位的，重要的是能不能推动项目的发展
举个贴切点的例子，我和运营的搭档都是投资出身，经常会参加一些行业活动，但现在不行了，因为要考虑到人力成本的问题，那到底谁去呢？这里面有一个原则，个人的发展要服从企业的发展需要。不能看到参加各种会议有机会积累人脉，提升行业见识你就冲过去。
再比如说，像上面那个兄弟，他花了很多心思在产品上，想做好一个产品经理，但是为了从大局考虑，必须这样做。所以个人应该服从这样的安排。
还有一点我是特别有感慨的，我之前干过土木工程，见过监理们丑恶的嘴脸。他们做事情的出发点不是我们怎么才能更好的完成这个项目，而是别人捧得他舒不舒服，有没有红包收，你对他说几句不好听的话，他就卡你，刁难你，罚款，让工地停工。或许这就叫权力的寻租。如果年轻没任何本事就变得那么娇情，你一生也就废了。
我们是一家创业公司，不能一出生就犯这种病大公司的毛病，搞得自己那么娇气，希望其他人吹捧自己，希望其他人叫自己什么总，搞个独立的办公室，把自己放得老高，其他兄弟为什么出来跟你一起创业？这是下面我们要讨论的问题。
D.员工为什么留下来
任何一个企业的负责人，都要想这两个问题，一个是员工为什么留下来，他们的需求是什么。钱，股权，参与感，尊重，追求，感情，成长空间还是其他东西，我想对于一个创业团队，就钱比较缺一点的，其他的我们都可以给他们。如果我们不能在很大程度上满足每个人的诉求，那么比较难留住人才。而且每个人在不同的阶段，他的诉求是不同的，可能我们刚毕业，几个兄弟，我们做第一个外包，有1万块收入了，就很开心了，要去庆祝一下，但是再过几年，创业没找到方向，大家看不到出路，可能就会动摇了，对这个团队的信心不足，对这个团队Leader开始怀疑，要不要离开啊，很纠结，特别是女朋友说一下，他就坚决走了。虽然谁也不愿意看到这样的结果。
在企业发展的过程中有两个跟不上：一个是员工跟不上企业的发展，另外一个是企业成长赶不上员工的期待，都就会有问题。前者还好解决，毕竟主动权在企业方。但是后面一种情况非常尴尬，我们是活下来了，但是不生不死，生活没有奔头。有时候我在想，为什么有米的那边兄弟那么用心干啊，我觉得这和一个企业所处的发展阶段有关系吧，比如说几年有米能做10亿，明年就搞30亿了，说不定再过几年就上市了。
之前我是没有意识到这些问题，是我们的合伙人提醒了我，现在我经常会想想，我怎么才能做得更好，满足兄弟们的诉求，不能让这帮兄弟有做外包的感觉，好像是我雇佣了几个人来做东西。
E.沟通对于一个年轻团队的重要性
我发现90后的兄弟和我们80后有很大的区别吧。首先，80后的管理风格是希望你做出了点东西来，我再给回报和奖励你，而90后是希望我做了多少东西，就要明确自己拿多少东西。第二，希望被平等对待，为什么这个东西你有，我没有，比如说，为什么你们两个拿工资，但是我没有。第三，没有在团队中找到自己的位置，自己的价值没有得到发挥。因为有一个兄弟的技术不太好，我就想着让他自己做一块，他做好我就看一下就行了，因为交流和沟通上的问题，这反让他觉得他负责的东西不重要了。
沟通对一个团队非常重要。当然沟通的目的是为了更好的让团队走向融合，而不是搞小圈子，在底下讨论公司存在的各种问题。经历了那么多，让我相信，任何一家企业都有自己的问题，作为合伙人要正确地引导大家，稳定军心，而不是走向反面。其外，要关心大家的生活，让大家参与进来。不是一天到晚只有干活，机械的生活，让他们一来到这个办公室就反感。
从另外一面来说90后要学会理解，清楚什么样的人叫合伙人。在创业的路上，因为每个角色负责不同的板块，同时每个人也会面临不同的压力，要解决不同的问题。这也会造成一些误解，关键是要加强团队内部的沟通，相互了解，加强彼此的信任。
比如说，做技术的说自己很苦逼，从早到晚坐在电脑前敲代码；做运营的说经常要往外面跑，内心很抗拒啊，遇到很多问题，不知道怎么协调，很受打击；项目的负责人也有自己的苦衷啊，比如说，账上没有钱了，这个月兄弟的工资怎么办。找了几个月，也没找到一个合适的技术人才。
既然你选择了这条路，就必须得扛着。如果连合伙人之间都不能相互理解，缺乏信任，整天在计较我付出了多少，多么的辛苦，我得到了多少回报的话，对于整个初创团队来说是非常大的打击，团队的执行力也很难得到贯彻。
创业团队的负责人要明白，不能亏待任何一个为了这个公司做出过贡献的人。只有这样他才甘心付出，不会说没有安全感，不用担心自己辛辛苦苦为这个企业付出了，最后被一脚踹开了，能怪谁？只能自己骂自己太傻了。绝对不能让这样的事情发生。
F.90后员工和80后员工的角色定位差异
另外一种情况是你死心塌地地对员工好，他认为是理所当然的，他不会感受到你的用心良苦，而是在和你讨价还价，他每天工作了多少个小时，应该拿多少的工资，有一个公司给他5K，你能给他多少。你和他讲什么合伙人，企业文化，集体，他不信这一套。他们会想，创业是老板的事情，关我什么事？我在这能力得到提升，每个月有应得的工资拿就行了，行啊，你说公司难，没钱，你打算给多少股份我。你当我傻的啊，拿员工的工资，干合伙人的活。
你觉得这个是个案吗？这是一种趋势。我个人经常在思考用人的问题，一个创业企业不要用这样的人，你把一个人培养出来多不容易，他却对你没有一点感情。其他人给多几百块，拍拍屁股就走人了。或者有什么风吹草动，走得最快的就是他们。如果你是一家有实力的企业，成熟的企业没问题，你可以用各种福利，圈住他们，让他们爱上这里，舍不得走开。但是我们做不到。我们能做的就是让工作变得更好玩，多一点人文关怀，找到和我们有共同价值观的人，哪怕他没有那么优秀，只要能满足开发的需求，有学习和上进的心，我们愿意培养这样的员工。
前提是满足项目的要求，初创团队固然要考虑好各方面的因素，但不能在能力上迁就过多，否则会降低项目的开发速度，把团队拖死。
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原文地址：http://www.cnblogs.com/harvic/p/4111675.html
