工作中少不了团队间的合作，而有了合作，也必将有摩擦。如何应对摩擦和项目行进中的人为阻碍因素，能体现出一位团队领导者的能力。
我们部门经理(简称B)在11月21日的进取性做法让我一个小组员获益良多。
事件：
有个VSS迁移到SVN的项目----迁移某软件中心下属4个软件开发部门的4个VSS库到到SVN环境。 我们部门分出3个组员和小组长(简称Z)合共4人连续7个工作日，做好了环境搭建、数据迁移、数据校对的工作。于20日晚上，加班完成了4个库的整体迁移。
然而21日上午，整个部门的工作QQ和邮箱被炸开了锅。众多的新旧库数据差异报错信息向我们扑来。我们一边查找原因和修复，一边应答开发部门的疑问这责难，已经手忙脚乱了。
事件发展下去，该软件中心的总监(简称O)出面，来到我们部门，要求负责本次迁移工作的小组长Z开放所有原VSS库的写权限，他们部门弃用新的SVN版本库，继续沿用VSS库，并称起码被我们部门毁掉了2天的工作量（代码、文档版本不一）。 这将意味着我们前面的努力，都白费了。
我就坐在小组长Z的斜后面，整个过程我都在我眼里。
Z技术拔尖，然而谈判尚需提高，难以招架O的来势汹汹。只好请示B，部门经理B急忙从会议室出来应付事件。
多年任职于公司的部门经理，几句话下来，向Z了解到本次迁移的问题症结。
面对来势汹汹的O，B保持镇定，思路清晰。她坚定地表示不能回退所有VSS库的写权限。VSS一个文件只能同时一个人加锁修改，效率太低，而SVN内一个文件能同时被多人修改。 这次迁移不只是我们部门的意愿，也是管理层的意愿。另外，今天上午(21日)，软件中心居然有同事使用不同文件夹路径下的同名文件内的代码文件做对比，截图给我部，称迁移前后差异较大，这种版本对比方法本来就欠缺逻辑性(暗示总监O反思一下自己的属下员工)。 软件中心总监O继续强调工作量被本次迁移破坏的损失很大。坚持要我们部门开放4个VSS库的写权限。
揣摩 元老级员工O的内心出发点是：O不喜欢变化，面对变化能，不变则不变；遇上新事物的小瑕疵，潜意识会驱使O抗拒新的SVN，批评SVN，极力想回退到原来自己熟悉的状态。
部门经理B继续给恼火的O做分析：
1、4个VSS库中，有两个VSS库几个月未用，短期未用的VSS库，在迁移到SVN库后，版本校对中不可能出现数据差异。因此那两个库根本不需要回退到VSS，可以使用新版的SVN库。
2、对于剩下的版本差异报错较多的另外两个库（简称A库、D库），部门经理的意见是：A库版本报错不是很多，建议还是使用新的SVN库，并且我们部门将安排人员帮忙排查、修复版本遗漏。对于报错较多的D库，部门经理B同意先开放D库的写权限，待到软件部门近期的项目完成后，在假日再次安排一次迁移和版本校验。最终完成所有迁移事项。
面对有理有据的B，软件中心总监O，只管要求开放4个VSS库，无其他理性分析。 所谓官大一级压死人，B未能说服O，B只能一边劝说O，一边打电话请负责后勤的副总裁(简称Y)上来支援(Y职位比O大，作为领导层的Y支持本次迁移工作)。……
最后争议的结果与部门经理B的预期差不多，4个VSS库中，三个库坚持不开放写权限，必须使用新的SVN库。仅开放其中一个D库的VSS库写权限，待到存放在D库的项目最近验收完毕，我们部门将安排人员于周六日再次迁移D库到SVN。 最终完成公司的所有VSS库向SVN迁移。
我的获益：
面对客户、同僚的需求，在合理范围内，我们应该尽量满足。切记不能盲目满足别人的需求，而忘了自己的需求、目标。如果我们自己的需求是合理的，应该坚持。
如果客户、同僚的需求略显无理。我们切记不能意气用事，应该对其理性分析，正确引导。
做事要快、但不能急。任何时候保持自己的逻辑思维，冷静谈吐。
为了达成工作目标，过程可以调整，措施可以修改，但一定不能偏离原来的工作目标。
初次写工作感想，还望大家多多包涵，指教。谢谢
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