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“未来媒体的最大价值将是渠道和内容之争。”百视通吸收合并东方明珠的投资者交流会上，上海文广掌舵人黎瑞刚说的这句话，与其将其视为陈述句，不如看成疑问句。这句话的背后，其实在问一个烂俗且早已有了毋庸置疑答案的问题——渠道有价值，还是内容有价值？
现阶段的电视业更紧迫的问题已经不再是单纯的内容问题
近几年，电视业对内容的投资和规划虽然不遗余力，甚至绝大部分精力和资源都向内容聚拢，但是进入到2014年后，一个越来越清晰的市场局面是，电视业更为紧迫的问题已然不是单纯的内容问题。原因在于，电视对内容的建设，经历了两个阶段的发展后，基本明确了未来的内容到底该怎么做。
第一个阶段主要发生于2013年，迫于行业内竞争加剧和正在形成的新媒介压力，为了扩大营收，以浙江和湖南为代表的优势台，找到了充分挖掘传统广告效益的内容方法论，即，基于传统收视的内容大片化。
虽然这种营收效益还是从注意力打包式出售的粗放型方式出发，但经过社交营销和口碑传播，单个内容形成的注意力流量池十分可观，从而推动了电视业的爆发式增长。
这种现象主要表现在，一线台于2013年和2014年的高速增长，甚至在视频加入竞争的情况下，依旧逐渐确立起了以电视为中心的新内容市场。用上海文广掌舵人黎瑞刚的话说是，优质内容开始被塑造成为流量入口的角色。
第二阶段发生于2014年，由于湖南卫视和浙江卫视的成功效应，传统广告效益的方法论得以在电视业内得以推广。带来了两个结果：
1、排在后面的电视台想要拉近与优势台之间的距离越来越困难
如同一场战争，战略和战术类同的情况下，想打赢一场仗，往往变成了背后基础实力和底子厚度的比拼，而优势台拥有无可比拟的先发优势。
2、基于该方法论，优质内容传统广告效益的价值规模基本很清楚了
由于电视的这波效益高增长基础是来自于旧土壤（传统收视），优质大片虽然获得了可观流量，但用传统打包出售的方法，效益天花板在哪儿已然很清楚了。所以该方法论在整个电视业的娴熟使用，加上2014年的精耕细作和充分开垦，传统广告效益的高增长潜力在2014年已经见底。
同时，独立内容制作方正在崛起，加上逐渐形成的开放内容市场，相较二线台和商业视频，也慢慢拉低了优势台的内容生产优势，内容制作开始市场化并成熟的情况下，电视台未来继续将其视为唯一核心优势充满风险。
这种情况下，为了维持高增长，尽可能快速摆脱新媒介环境和新媒体带来的潜在危机，电视必须充分发挥目前的在内容方面的优势，利用这个时间差，开始建设内容价值延伸链，也就是当下热门的IP产业，成为行业共识，以此建立持续的先行优势。
电视业广泛的介入手游、电商，打造硬件，制作电影，因此，深度耕作周边产业是内容规划接下去要走的重要途径。
所以，经历了这两个阶段的发展，至少在电视领域，他们对内容的未来建设，并不像其他媒体那样是迷茫的，反而显得十分明确。因此，电视业对内容的投资和战略规划虽然不遗余力，甚至绝大部分精力和资源都向内容聚拢，但现阶段的电视业更紧迫的问题已经不再是单纯的内容问题。
内容之外，渠道的建设是个问题
如果将媒体业当前的问题笼统的归为内容和渠道之争（黎瑞刚语），那么对电视业而言，内容之外，的确该着手如何规划渠道了。
电视业对渠道的认识有几个阶段。
√ 第一阶段，四五年前东方卫视以防御的心态持股风行网络。用东方卫视的话说是，当初并没有看得特别清楚，但电视广告向网络流失是大势所趋，为了将流失的价值截留回来，才有了持股风行网络的行为。因此严格意义上讲，东方卫视此举属于防御战术，跟战略打算也没有太大的关系。
√ 第二阶段，近两年，电视业与商业视频紧密合作的大背景下，东方卫视增持风行网络，甚至到最后的完全收购。电视业逐渐认识到渠道在电视业转型中的重要性，尤其是如何培育自己的网络播出渠道。这个时候，电视业慢慢表现出某种主动性，虽然还是极少数电视台，但至少是一个苗头。
√ 第三阶段是2014年，百视通和东方明珠的整合过程中，黎瑞刚提出重点探索OTT和smartTV的战略方向，包括湖南卫视推出战略设计的芒果TV视频平台。
不过，无论是湖南卫视认为的，芒果TV将是未来另一个湖南卫视，还是黎瑞刚口中的渠道和内容并重，虽然对渠道的认识上还存在一定差异性，可是在这个阶段，至少电视业中的一线优势台，基本明确了网络播出渠道应该在电视转型中扮演怎样的角色。这一点与此前的唯内容论是有根本性区别的。
但是，即便如此，电视业对渠道的认知和理解，包括对渠道的如何规划和具体使用，截止到目前为止，整个行业依旧没有共识性的策略。虽然湖南卫视通过重点介入视频来形成自己的渠道价值观念，但是湖南这种对渠道的理解和使用，目前整个行业还是怀有一定的疑虑，并且这种方案也不具备普适性。
而在百视通吸收合并东方明珠的投资者交流会上，黎瑞刚将渠道建设同样提到战略性高度，并认为渠道和内容两端不可偏废，要齐头并进。
因此，当市场打了鸡血似地以大跃进的姿态，在内容方面进行泛滥投资和过度规划时，无疑给整个行业提了个醒，而且这种认识无疑是十分清醒的。
但根据披露的信息看，对渠道的具体使用和规划，即使黎瑞刚也没有提出更好的方案，仅仅笼统地用“重点放在OTT和SmartTV”一笔带过。
显然渠道到底该遵循怎样的准则进行规划，还是没有清晰路径。但是，毫无疑问的是，内容的路径确立之后，渠道的规划和运用，正在成为电视业的难题，所以对于渠道的未来建设，基本都是使用“探索”来进行描述。
媒体一体化，不是简单的建设各种媒介渠道
一个容易被忽略的事实：传统媒体时期的媒体业有个很典型的特点，即，商业市场中的所谓的“媒介”其实基本等同于“媒体”。媒体也往往通过建设“媒介”来垄断信息渠道。通常意义上的电视、报纸、广播等传统媒体就是基于这种逻辑成立的，外部端口很难介入，用户几乎被囊括在为数不多的通道内。
因此那个时期的“媒介”通道数量也基本等同于“媒体”数量，媒体也利用这种对“媒介”的完全垄断，来构成当初极为稳定的渠道广告模式。但是，这种情形被当下的新媒介环境已经很难成立了。
一方面门槛拉低使“机构媒体”大量锐减；另一面，技术“连接一切”，导致媒介渠道泛滥，使商业市场上的信息渠道数量远远大于媒体数量，打破了传统媒体时期“媒体”即“媒介”的一体两面的共同体关系。
简单的“关注”“发送”“推荐”“搜索”等功能，打破了多少传统媒体曾经需要大量资金和人力投入，并通过严格组织分工和机构操作，才能构成的媒介通道。这个现象推动的结果是，“媒体”对用户注意力的覆盖急剧降低，从而使传统媒体时代的“媒介=媒体”市场方法论，基本在商业市场上失去了立足的土壤。
为了弥补这种损失，媒体业逆向提出了“媒体一体化”设想，通过建设更多数量和属性的媒介渠道，来更广泛的接触用户，试图在媒体前端重新汇聚用户流量池，重返注意力经济。这也是媒体业全媒体战略的核心。
但现阶段媒体业所谓的全媒体战略并未收到成效，所谓“一体化”，更多是建立微博账号、微信账号、APP、网站、视频渠道，认为拥有了各种媒介渠道，就是完成了全媒体化。
毫无疑问，这种只是更多广泛覆盖各种属性的渠道，更多是形式大于实质，机构媒体们辛苦建立起来的数量繁多的渠道，也是，散、乱，各自为政。试想，哪个报业和电视台底下没有几十个甚至上百个APP、微博、微信等账号，但带来营收了吗，能独立生存吗？
我们以北京电视台为例，各种节目所属的新媒体账号，各种单独的APP应用，其中仅微博账号就达112个，微信账号150个，包括独立建设的IPTV，节目官网，电视台网站，BTV大媒体等，数量可谓极为可观。
但是这些碎片化的通道怎么利用，可能不仅仅只是北京电视台的问题，也是整个媒体业的问题。因此北京电视台新媒体发展中心主任蒋虎，将传统媒体对于如何实现新媒体的问题，首先归为渠道的合理整合并不是没有道理。
虽然蒋虎没有明确提出所谓的“媒体一体化”，但却给了目前媒体业的“媒体一体化”很好的注解，即，“一体化”并不是尽可能的建设足够多的渠道，去覆盖各种不同渠道中的用户，而是活用各种属性的媒介，如何整合与合理构建渠道矩阵是媒体业重新找回门槛的重要课题之一。当然更关键的是，到底该如何去整合与活用？
基于“中央厨房”的思路，对渠道进行整合
2014年4月，湖南卫视推出的芒果TV视频平台无疑具有里程碑的意义，打破了此前商业视频单方面向电视业渗透的局面，电视业第一次反过来介入到商业视频的腹地。
因此，如果我们将湖南卫视推出芒果TV视为2014年的电视转型标志，那么，还有件几乎可以与该事件相提并论，甚至某种程度上更具开拓意义的是，2014年年底北京电视台提出的“大媒体”的新媒体运营平台，而该平台所贯彻的运营策略和渠道建设准则，或许具有一定的借鉴意义。
北京电视台根据不同栏目或运营目的，建立起了众多新媒介通道。但是普通的单个通道所汇聚而成的用户，首先数量上十分有限。如果不对其进行特殊的商业方案设计，商业化方式就很单一（往往是简单广告展示，或接入网络广告联盟），无法对流量进行有效变现，对用户的价值挖掘无疑很浅层次。
退一步讲，即便为其进行单独的商业设计，但高成本的商业设计也显得得不偿失。限于用户规模，营收无法抵消成本投入，那么是否可以将分散在各个端口的用户统一汇聚到一个大的流量池中呢。然后再进行统一的商业化。
理论上是可行的，但问题是，由于各种APP微信微博账号等新通道的建立，并不是出于统一目的，各个通道中的用户属性都不相同，也就是说，一档美食栏目吸引的用户和一档户外栏目构成的用户，怎么可能使用相同的商业设计来进行商业化呢，即便可以，这种转化效率也是十分可疑的。
那么有没有一个中心环节，既可以起到总流量池的效果，也可以调整用户属性，从而来匹配统一的商业设计呢。这就不得不提2014年2月在EMC、天云软件等合作伙伴的支持下，服务于这一整套体系的“北京电视台新媒体云平台”的建立，从而形成了一个以云计算模式为核心的制、编、播全媒体平台。
用蒋虎的话说是，新媒体的实现实质上也是一个由“分”到“合”的过程，但是“合”的实现，需要一个核心技术平台，北京电视台的“云平台”为这种“合”奠定了基础。“只要有这个基础，玩什么产品，玩什么平台都会容易。电视端，网站，IPTV，北京网站广播电视台网站，BTV版媒体客户端，微博、微信矩阵，推出这些的前提是“云平台”这个基础，没这个基础也矩阵不了，各个栏目频道都没法干。”
云平台的意义是，打通所有新媒体通道，对内部资源进行有效整合，不但能对分布在这些新媒体通道中的用户进行沉淀、导流，将流量统一到平台上面来，同时也能利用这些通道，将传统媒体的优势最大化，尤其是如何将正确的内容输送正确的终端，内容的加工与处理，都在核心平台上实现，根据需要输送到有需求的各个端口。
实质是，这个聚合整理的过程，同时也是将流量的属性重新调整的过程，以便于匹配北京电视台后端的商业变现方案，从而最大程度的实现转化。因此，对北京电视台而言，所有新媒体通道都是平等的，都是围绕和对接处于最中心的核心技术平台，从而构成北京电视台的新媒体矩阵。
这一点，不同于湖南卫视的重点突进，将芒果TV打造成最核心的一点，而所有的资源都会向芒果TV集中，说到底走得还是渠道建设这条老路，跟商业视频的打法并无太多区别。北京电视台则恰恰相反，所有资源反而集中在核心平台上，根据外部所对接的通路的属性，都通过核心平台来进行资源匹配和调节。
所以，本质上看，北京电视台未来的转型过程中，外部没有哪个渠道是独特的，甚至传统电视渠道和新媒体渠道也没有区别，他的新旧渠道的融合，其实都是为整体平台服务，也都是围绕着处于中心的云平台来展开的。这种“中央厨房”的思路，不仅在电视业独树一帜，甚至在整个媒体业也是崭新的。
某种意义上说，这种对渠道的理解和价值观念，是符合媒体业一体化的发展思路的，至少比起建几个APP微博微信账号都要来得靠谱得多。
结束语
内容是电视业的根本，这点没错，即便放到整个媒体业都没错。但面对泛滥的渠道，即便内容具备入口优势，也会带来一个局面，即，用户看得到内容，并不代表，内容也看得到用户。也就是说，对所有追逐该内容的用户而言，内容并不一定都能抓到这些用户。那些追逐内容的用户，也不会全都跳进你提供的那个口袋。中央厨房的思路是，在用户复杂分布的这片汪洋中，提供N多小口袋，相当于广撒网，从而更多可能的将分散而凌乱分布的的用户，都装进口袋，再把小口袋里的用户输送到中央那只大口袋，形成用户的规模效应。
这不仅是个技术活儿，也代表了电视业对用户的耕作，开始真正在价值观念上有了务实转变。它意味着，并不是你太小我就不吃了，虽然很小、很少，但随着小口袋的聚拢，也是积少成多，进行经过特殊设计的商业过滤网，实现对用户的充分变现。
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