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部门里，只有我和另一同事做开发，因此开发的任务不是我就是她（对，是她）。然后因为公司不是专业的软件公司，老板不是专业的软件管理人才，倒是经常以非专业的用户角色指点江山。所以，你懂得，开发人员经常抱怨客户需求变更，现在变更需求的是我的Leader，我咋办！
领导的眼里，一个项目的需求、设计是相当重要的（我承认这很重要），然后他认为开发是很简单的，很没有价值的，甚至可以扔给印度人去做（印度人做外包很专业吗？）。于是乎，一个项目风风火火的上了，做需求，然后要个原型设计、概要设计，然后过段时间再推到了重来，最后折腾了好久，终于说OK了，可以做了。然后，隔天（我夸张了些）就过来问你，那个XXX做的怎么样了？我可以Review下吗？明天可以拿个客户Show一下吗？……你恨不得捏死他，你当我是孙悟空啊！
于是，我们有很多开发任务，什么基础的架构开发、全球部署的方案实施、X客户、Y客户系统的开发等等，然后这么多任务，老板看看这些人，A做XXX，B做YYY，就布置下来了（这老板很不专业，是的，他不是做软件项目管理的）。
然后给我派了一个硬骨头，这是个技术难点，是否可以成功、需要多久不好估摸，但这个硬骨头香，做好了收益颇多。老板不放心，说你能给我个milestone吗？
正中下怀，说实在的，老板没底（不管是怕忽悠还是担心项目），我也没底（技术难度不好预测、程序员估工大多so easy结果最后傻眼），做个项目计划，老板的差交了，自己心里有底了，往后工作汇报也有内容了。于是我划定了几个大步骤，UI设计、表结构设计、配置模块等等、测试、部署，各个步骤的Task，大概用时（我精确不了，保守起见，多估一些，但项目紧急，再压榨一些）等，最后把一个WBS、计划表扔给老板。老板瞅瞅，这么多任务，时间是不有些紧啊？质量行不行啊？我说项目紧急，我加把力吧。然后老板说，辛苦了啊，后边发生意外情况的话，我们再调整计划。
于是我开始干活，中间确实发生意外，比如各种会议等等，然后我加加班，最后第一个里程碑延误了一周，第二个延误2天，后来就走上了正常节奏。
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说说我的队友吧。她的任务比较杂，而且其中那个现有项目的Support比较累，因为bug的出现时不确定的，而bug别说改正了，连查找原因都不容易。而且客户反馈过来，需要和客户交流，询问问题情况等，这个沟通也是工作量。但是说说她究竟有多少任务，她一时说不出来，于是老板瞅瞅任务列表，那这个你做吧，就这样，她领了一个任务。这个任务有多难？用多久？她说我不会，不知道，我尽量做。于是，过段时间，老板瞅瞅任务列表，那这个你做吧……
我觉得她的问题在于，没有让领导看到自己有多忙。处理bug，客户经常Lync或者电话打过来，有时候发一份邮件只是截个图还得你回他电话问问题，我建议她把问题抄给项目经理，大概她不想整理问题，也不想事儿妈似的不断发邮件，貌似领导没怎么领情。其实，Support任务来了，让领导知道你有这个任务，但还需要让其知道这个任务的处理有多复杂，耗费多少时间，这样领导才能知道你做这个Support有多累，少派活，或者集中处理问题等等帮你解决。
指派了一个任务，但是你没头绪，怎么办？
老板：这个问题月底完成的了吗？
员工：大概能吧，我没底。
老板：什么叫大概能，到底能还是不能？
员工：我尽量，不行加班吧！
老板认为你在糊弄、在忽悠他，老板相比你，对于那个任务，他更不专业，他需要你给出肯定的回复，这样他才踏实，如果你能佐证你的答复，那他就很信服。因此，作为专家，你需要去计划任务，去估计工时。如果什么都老板说好了，你直接低头做事，那你也太轻松了吧，即使这样，任务安排紧了，就开始抱怨。
于是乎，我今天想说的是，作为被管理者，要学会做管理的事，要学会安排任务、做计划，让老板知道，你有任务要做，你在做任务！
如果你做事了，并且也安排事情了，那么老板就是你的支持者，任务多了，他会延后任务，任务重了，他会找资源分担任务。你是好人，老板也不见的是坏人，问题在于你怎么看，还是那两个字——“心态”！
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