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亲爱的安妮：我目前在一家《财富》500强公司主管产品开发团队，部门负责人和我刚刚制定了2015年的重要目标，其中计划在明年年中推出的产品是重中之重。我认为，我们为项目不同阶段设定的最终期限是现实的，但这些目标能否实现却取决于当前的团队能否保持稳定，因为要找到了解情况的替代者，会拖延我们的进展速度。
我最大的担忧在于，22名下属当中，有12人在二十五六岁到三十出头。这个年龄段的员工在我们公司的流动性最高。我该如何才能留住他们，至少让他们坚持几个月时间？您有什么建议吗？——F.C.
亲爱的F.C.：相比其他年龄段的员工，尤其是婴儿潮一代，千禧一代（80后、90后）跳槽的频率确实更高。例如，薪酬网站Payscale.com的最新研究显示，超过40%的婴儿潮一代认为，一份工作应该至少做满五年，或者至少在一家公司工作五年。持同样观点的千禧一代却仅有13%。
此外，有许多证据证明，年轻人对工作的预期与前辈们不同。所以，要想留住他们，雇主必须适当改变一下领导方式。BetterWorks公司致力于打造旨在帮助企业实现目标的软件平台。该公司 CEO克里斯?达根表示：“千禧一代希望管理更加开放和透明。他们还需要更多鼓励，更希望感觉自己在不断进步。在他们看来，大多数管理者习惯提供的那种鼓励还远远不够。”
达根也是游戏化公司Badgeville的联合创始人。与BetteWorks的客户合作期间，他近距离地观察到，哪些措施有助于留住二十多岁的年轻才俊，哪些措施无法做到这一点。他推荐了下列四个步骤：
目标要明确，包括他们的和你自己的目标。达根说道：“千禧一代渴望条理性和指导，所以要设定明确的预期。”同时，要向他们解释你自己的目标——例如，赶上那些苛刻的最终期限——以及为什么这些目标不仅对你的团队，对部门和整个公司都非常重要。
达根说道：“管理者在分配任务的时候通常不做任何解释，结果人们并不清楚他们的老板在努力实现怎样的目标。但对于千禧一代而言，弄清楚不同工作之间的关联非常重要。他们希望了解全局。”
不要成为他们的拦路虎。达根表示，向员工解释清楚目标之后，“便不再插手，让他们自己决定如何实现这些目标。你要从管理者转变为类似教练的角色，鼓励他们自己确定细节。”他补充道，千禧一代往往对微观管理非常反感（反感程度超过了其他年龄段的大多数人），所以要尽量避免微观管理。你的作用是提供帮助——比如为实现更大的目标，设定较小的临时目标和最终期限等——但决不插手干涉。
提供大量积极反馈。千禧一代是被过度夸奖的一代，每个人只要露个面就会赢得一件奖品，这一点已经引起了人们的热议。但达根认为，赞扬工作中的进步和里程碑事件，与所谓权利意识无关。相反，他指出，有研究表明，使用计步器或FitBit腕带来测量每日步行距离的人，比不使用这些装备的人，每天行走的步数多出30%。
这并非巧合。他说道：“了解自己的表现，让自己的进步得到认可，能够极大调动一个人的积极性。”并且这种反馈越频繁越好。他补充道：“年度绩效评估不适合千禧一代。他们希望每一两周便能得到一次反馈和指引。”
向他们展示职业发展路径。虽然千禧一代经常进行看起来毫无章法的短期变动，但他们“其实非常注重长期发展。他们想弄清楚当前的工作是否适合自己的整体职业规划。通过开诚布公地谈论如何在公司不同级别取得成功，以及晋升需要达到怎样的条件等，雇主可以让一些非常抽象的东西变得具有可操作性。”谈论未来，可以给Y一代一个在内部寻找新发展机会的理由，而不是选择跳槽。
达根说道，只要想创造一种对千禧一代友好的文化，任何团队领导者都可以做到，而一月份“则是开始采取更加开放的协作管理方式的绝佳时机——新的一年，新的目标，新的透明度。”祝你好运。
反馈：如果你是千禧一代，你会受哪些因素的吸引而选择继续留在当前的公司呢？欢迎评论。（财富中文网）
译者：刘进龙/汪皓
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原文地址：http://www.cnblogs.com/shunliu-java/p/4195051.html
