怎样提高团队管理能力5

时间：2015-01-04 22:45:01 阅读：209 评论：0 收藏：0 [点我收藏+]

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本文来自知乎。

一、对人和团队的基本认识

1.核心价值观是不可被塑造的
什么是核心价值观？比如善良、诚信、坚持这样的看起来非常底层的价值观往往会在加盟之前就形成了。依照政治学上一个有趣的观点，人的政治立场是写入基因的。那么一个员工做事情的基础价值观也是写入基因的。单纯的演技都坚持不了太久。并且你也非常难像周星驰电影《济公》中一样，重塑一些核心的东西。这事儿，我走过弯路，对人抱有过幻想，结果发现，没有济公那样的金刚钻，就别高级揽瓷器活儿。
然而，除了核心价值观外，其它的对企业的理解、对事业的价值塑造、对产品的认同、敬业精神等是能够通过沟通得以引导的。所以，我们在团队成员的选拨和面试环节重点看人品和核心价值观，筛查这样的不易被改写的部分。也算是重点考察德才里面的德。假设这条不合格，直接Pass，不论才华。

2.我们假定人都是善良的
曾经读华为的基本法产生的资料，说华为在基本法前做了个假定：我们假定人都是善良的，之后再去做各种各样的追求。相同，我们要假定员工都是善良的，这个善良不是单纯无知，而是说人有一颗善良的心。善良的心可以演化成非常多善良的行为、有责任感的行为、想把事情做好的动力、渴望被认可的本能。
有了这种前提，在详细的工作中，假设有员工对一些任务不清晰，或者有疑惑，我们一般会认为是整个项目或者职责有一些不清晰的部分，给他们造成了困惑。进而採用疏导而非批判的管理策略。事实证明，基于信任的管理，能带来正能量和正回馈。当然这仅仅是一个团队氛围的基础理念，但千万别小看了理念，潜意识的东西，往往会在实践中放大成型。你对人的一点点质疑都会在行动中反应成没有耐心。

3.我们觉得管理是互动的
GE前老大管理学家杰克·韦尔奇的助手罗塞娜·博得斯基将自己14年的助理生涯整理成冊，著书立说，提出“向上管理”（managing up）的概念，改变了传统管理是胡萝卜加大棒的基本思想。
我一直强调团队成员要彼此理解，要向上理解，适应彼此的风格、特性，从而共同追求一个一致的目标。单纯的布置工作，会造成整个团队的决策中心都在Team leader身上。然而，当上下管理一起绽放的时候，力量就爆发了。我们一般会对一个项目想要达到的核心目标作出群体讨论，明白团队KPI，之后再对这个KPI进行分解，告诉全部的人这是我们要追求的，中间的不缺、突发都不可避免，仅仅要你能够决策的部分就应该高速补充，加强团队的敏捷。

二、对团队管理的一些详细操作

1.以晨会、例会制度为载体的归属感建立
坦率的说，我不是一个爱开会的人，可是至少团队的会议还是须要坚持、规律的进行。至少有以下几个优点：首先是有一个明白的团队归属感，定期的会议，有点类似每年的春节、中秋，让你有一种精神上的归属感。其次，会议能把一些平时沟通不充分的部分，在有意无意间找平，能把张三的工作被李四知晓，节约一些沟通成本。再次，会议也是彼此激励和学习的场所，张三看到李四的成绩也会有上进的欲望，甚至私下去交流。另一条就是，团队会议是团队周报的总结场所，能够发送给更高级领导，保持对团队行动的了解和知情。最后，团队会议能够不断设计零时议题，头脑风暴、焦点訪谈什么的，能够活跃团队氛围，保持活力。

2.绩效辅导为核心的绩效管理（KPI导向）
绩效管理是非常多公司都在用的管理工具。可是实际情况是，一管就死，一放就乱。我也以前无数次困惑过，近期的一篇文章谈了对绩效的理解。基本上把这个事情理顺了。
由于绩效管理主要包含了以下几个方面：绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升。之前之所以用不好这个工具，主要是由于我们把聚焦点都放在了绩效考核上。后期我在使用绩效管理的时候，基本上把中心都放在了绩效计划、绩效辅导上。比如在计划行动前及时的沟通方案、计划中交流困惑、暂时培训补漏能力短板等方面。实际效果要远远好于单纯绩效考核。
可是，整个团队和个人的KPI我基本上定期都会重申，让每一个人不要忘了我们从哪里来，终于要向哪里去。

3.以项目管理为基础的工作推进
在详细的工作上，我们习惯于引导大家拆分手中的中等目标，分成符合SMART原则的颗粒。之后，定期Check，Review。在关键节点的把控极为重视，确保项目质量。实际的情况是，非常多同事接到任务前開始认为非常头疼，可是一旦正确的拆解，系统的推进后，都会有一种轻松感。
而团队级的项目，一般由一个人牵头，定期做项目沟通会。同一时候，建立一个yahoo日历，把每一个人的工作都记录进入日历，形成看板效应，降低兑现时的偏差。

4.以标准化作业为目标的知识沉淀
由于大家的工作基本上都不是纯体力劳动，所以涉及到非常多知识的积累和梳理。我们一般对于反复性的项目和产品，都会定期进行梳理。提炼当中的精华，丰富案例库。确保兴许调用的时候能够标准化。

5.以求助共事为载体的内部资源联系
由于非常多时候单靠自己的团队是无法实现复杂工作的。由于我们通常会发起一些规模不大（主要是易于掌控效果）的求助或项目。加强和其它团队在工作中的磨合交流，这样能加深对产品的理解、加强内部的磨合，为一些关键时候一起作战铺垫好同事基础。

6.以开阔视野为导向的团队活动
一般的团队活动都喜欢吃吃喝喝K个小歌，当然我们也不能免俗。可是，非常多时候，我们的活动多去參观一些博物馆（如北京自来水博物馆）；吃一些没有吃过的特色饭店；做一些小众的交流（如骑行爱好者的普及）；有时候也会请一些社会某领域的达人分享公益课程（知乎有达人的话，也能够私信我）。保持团队在工作之外的新奇思路涌入。

总之，在团队运营中，还有非常多细节和意外让你计划赶不上变化。只是，一个合理、扎实的运营框架和方法，还是令一个团队更有生机。

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