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这是一个L运营商的项目，项目规模比较大，中兴的客户群体定位主要是电信运营商，运营商的项目做起来非常累，不是一般的小公司能玩的，一般项目要经过这几个过程，前期信息获得——技术交流引导——实验局测试——投标——中标，在这几个主要过程中，都会分成很多的细节节点，在中兴和华为这样的公司，他们基本把这样的过程都分成了很多固化好的固定动作来实施，这是我在国内其他公司很难看到的，比如：在信息获取上，就有一系列的表格要求把信息完整的呈现出来，如项目背景、投资、决策链信息、规模、应用场景、应用模式等等。。。技术引导阶段时，又会一系列的配套资料，同时产品线给办事处和市场推广的人员都会有一整套的指导文件，如：项目操作基本动作，产品市场指导书、配置指导书、统一说明口径等等。
这样的目的是为了对外营销的时候，所有人能够齐步走，这样的模式在小公司基本上是看不到的。
L项目是我当时接触的第一个比较大型的项目，作为新人，办事处业务带着我去见客户，进行技术交流，以获得客户的真实需求，因为通过业务人员得到的信息，再传递给技术人员，往往都是有些变形，所以技术人员要见客户，获得信息的同时，也要进行一些技术引导。
去见客户必须穿西服、打领带，我们按照事先约好的时间到L运营商的一个会议室，这一天，L运营商安排的都是给厂家的交流时间，每个厂家把自己的方案都要介绍一下，中兴是排在第三，前面是H公司，T公司，一般在进行交流时，我们都会准备一些胶片介绍，好的市场推广人员会按照公司提供的基线胶片，提取一些素材重新组织，形成一个针对性的方案介绍，差的市场推广人员只是把公司提供的基线胶片照本宣科讲完，其实，和客户交流这个环节，胶片的准备和宣讲能力是很考验员工的功底的。
我那时还是菜鸟，并不清楚项目操作的精髓，所以就是拿了基线胶片就去交流了，业务员看了我计划讲的材料后，无语的很，看着他恨不得发配我回去的眼光，我有些像找个地缝钻进去，但是修改时间已经来不及了，只好仓促上阵。可想而知讲的效果是什么样的，但是当时有个小插曲，把我的平庸给掩盖了一些。我在讲的过程中，我们的业务经理突然发现在会议桌的下面贴着一个录音笔，于是业务经理把录音笔拿出来，并且向L运营商说有厂家作弊，当时客户有个大领导在，当时就发火了，要取消前面交流过的两家。最后结果如何，我不清楚了，但是投标阶段时，前面两家都是参与的。从这个事情上，我初步看到了竞争所采用的不择手段的方法。后来的很多项目，各种给对手制造障碍的方法那是层出不穷。这里不细述了。
在这次交流完后，我第一次和客户交流结束，同时也接到了我第一次的投诉，客户经理向我的领导投诉我能力不足，主要是几个地方：1.资料准备不充分。2.技术能力不够，很多客户问的问题回答不出来，3.宣讲让人打瞌睡。当我知道被投诉后，压力真是奇大，但是还好的是，我的领导没有把我撤回来，而是继续让我顶着，这件事之后，几乎在每次交流前，我都会好好准备一下的内容，把胶片中的数据、技术吃透，对于实在不明白的技术点，我都会删掉，并且也开始揣摩，如何能在宣讲中让客户的注意力集中在我身上，后来经过挺长时间磨练，我再不会只讲技术，我总结的宣讲的几个要点，在以后我从事其他岗位和工作时，都在给别人灌输：
1.胶片的文字要少，不能大片文字，客户第一印象能接收的信息每页不超过20个字的信息。
2.讲胶片不能平铺直叙的介绍产品和方案，而是要讲故事
3.亮点不要用很多字去描述，要做总结性的描述
4.要时不时引用行业外的案例，如我曾经引用沃尔玛的货架中零食食品产品摆放从上到下一溜都是一种产品，是为了方便不同身高的人挑选。
5.大量的图片，给人的印象最深
6.亮点要配合实际数据
7.胶片的每页字体的统一的规范，会让人觉得公司更正规
8.站着讲的效果比坐的要好很多
9.胶片上的内容只是总结，展开要靠你的嘴，这样人的印象才能深
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总之，胶片也好，资料文档也好，其实是非常考验人的能力的，这在后来我做管理的时候越发的明白，文档的重要性，尤其是大公司，都是靠文档来进行内部的各种信息传递，以为文档通过多个人后，信息可以不变形，可以每个人理解都一样。
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