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任正非思想
大家一提华为厉害，几乎都会首先觉得任老板厉害，甚至觉得任老板就是华为的核心竞争力。前文提到的三本书，《以奋斗者为本》、《下一个倒下的是不是华为》、《我看任正非的经营哲学》，几乎都是以任老板为全书的核心。除了这三本书之外，大谈任老板的书更是满天飞，生怕比别人提得少了不够华为范儿。笔者不否认任老板是华为的核心竞争力，所以把任老板放在华为核心竞争力的第一位。但在这里笔者不会展开去谈任老板的内容，笔者也没有这个能力和资格，感兴趣的读者直接买本书去看就可以了，如让笔者推荐一本，建议购买《下一个倒下的是不是华为》（建议最好看看，防止只看本文给读者以“捡了芝麻，丢了西瓜”的感觉）。
笔者只是觉得在这里应该把任老板延伸一下，那就是小标题的“任正非思想”，笔者这么臭拽式的咬文嚼字，只想表达，任老板可能也应该是“任正非思想”的核心，但绝对不是全部，笔者不相信独自一人冥思苦想能诞生一套社会学的理论体系来；另外“任正非思想”即使在任老板退休后，还可以几乎无限时间的延续下去（只要这个世界还保留记录的话）。在任老板的讲话里是说“唯有文化才会生生不息”，任老板的思想应该属于企业文化的一部分。
天才是全世界的宝贵财富，但天才有其偶然性，也有其必然性。偶然性在于，你不是想当天才就能当的。必然性在于，在每个时代，某个领域排名第一的人，都会被称为天才。天才也是通过在各种外部环境、文化、历时的熏陶下一天天成长起来的。既然天才有其必然性，那就不能被神化，神化一位天才会让人有一种不可超越感。天才的思想基于其学识与思维能力。思维能力体现在深度、广度与速度。只要天才的成果和思想能够记录下去，后人便可以在此基础上继续提升和发展。“前无古人”可能是真命题，“后无来者”基本上是伪命题（只要说这话的人不是从末代人类穿越过来的）。
能够深刻理解“任正非思想”的人，除了任老板自己，就要数华为人了（这只是从概率上讲，不排除有外部人士研究的更透），未来能够将“任正非思想”继承、延续和发展提升的人，来自华为人的可能性也比较大，因为在华为这个思想有得天独厚的发展环境。
卧虎藏龙
入职前，提到华为人，除了任老板的，就只知道自己在华为工作的同学了。而且那时总觉得华为人大部分都是像狼群一样，只管往前冲，有任老板一个人动脑筋就可以了。入职后，笔者这个幼稚的思想开始改观，至今已经彻底转变了。华为不仅有狼群，而且在狼群中还卧虎藏龙。有思想有想法的人，绝不止任老板一个，也不止几个，而是非常多，多到什么程度呢，多到公司不得不制定政策，“小建议，大奖励；大建议，小鼓励”的程度（玩笑话，只是一个比喻，别被误解）。总之，公司的各领域大牛是很多的，文武双全的人更是大有人在。
每次跟客户介绍华为全球的专家资源，很多客户都会感叹华为居然有这么多的顶尖人员。但跟客户重点介绍只是技术专家居多，华为很少向客户介绍内部的经营管理人才，最多在那些领导见客户时，告知客户这是某某总，然后就谈业务了，很少有人跟客户谈这个领导领兵打仗的故事（除了人力资源部，华为大部分人更多的是关注事件，而不是关注个人）。
这跟华为的对外宣传策略有很大关系。入职培训时，有个讲师说，以前的华为人，见到记者拿着摄像机过来，先捂住脸，再藏好工牌，发现真要采访自己时，扭头就跑。想象那副样子特别好玩儿。笔者很幸运，进入华为的时候，正好赶上华为进入运营商以外的行业市场，公司宣传策略调整，下到员工，上到任老板都开始尝试着见媒体，并开始主动对外宣传，只要别扭曲事实，怎么都可以讲。笔者也才敢像现在这样得瑟得瑟。
华为非常重视人才培养，特别是对将军的选拔，笔者觉得这跟很多企业也不太一样。只要你有这个心你就有这个机会，没这个心思，也有这个机会。所有的将军，基本上都是通过实战培养起来的。通过加速内部竞争淘汰、轮岗（之字形路线），来加速干部选拔。进入中高层的领导，个人实战能力都很强，学识和思想视野也很开阔（这就是为何，每一位中高层领导几乎都可以讲出企业经营、管理、技术、市场、销售乃至财经等各个领域的知识）。通过在公司主体经营框架下充分的授权（说白了，就是告诉你山头，你去攻，具体怎么攻打下来自己想办法），个人的独立思考与应变能力也得到充分的培养，有独特个人观点和想法的人也很多。
宽阔的视野，保证不落伍不偏漏，实战能力解决短期吃饭问题，独立的思想体系可以解决长久生存问题。这几项素质，保证了华为将军们的品质，不仅在将军的职位能够做出成绩，在更高的职位一样能做出成绩。充足的龙虎将军，率领大批的狼群士兵，就构成了健壮企业的强大战斗力和顽强生存力。损失几个将军，哪怕几个部队全军覆没，丢掉几个城池都无伤大局。这个将军队伍因此成为华为的核心竞争力之一。
高度集权的矩阵式架构
这个题目在前文已经设立了个专题来讨论，作为核心竞争力之一，仅是把总结列在这里，即：“矩阵解决了帮派和山头问题让华为可以做大；集权解决了矩阵带来的效率问题，让华为可以做强。”
绿巨人
电影中的绿巨人，是一个越遭受攻击越强大的角色。感觉这跟华为有几分相像。笔者是在市场部，经常看到竞争对手打击华为的黑材料。如果我在华为的竞争方打工，自己是不建议用这种黑材料的形式攻击华为的，这是饮鸩止渴的方法。华为在处理黑材料问题上的方式与很多企业不尽相同。你知道，因为这些黑材料丢掉订单，而将黑材料放在高层决策会议上讨论的时候，或者在公司内部被公开发表的时候，作为该产品的负责人会面临多大的压力么？而且这种压力会快速的传递到所有该产品相关的人员。针对不实的黑材料，华为会进行澄清外，对于属实的产品差距的弥补速度是一般传统企业不可比拟的。而且竞争对手越是采用贴身肉搏式竞争，华为越有战斗力，这跟人体运动类似，运动越快，新陈代谢越快，人体越健壮和灵活。反而在没有遭受强烈攻击的领域，华为走的会很缓慢和慎重，甚至为了防患于未然，华为在内部设立了蓝军（或两个类似的功能组织），来相互竞争，以提升战斗力。
2012
名字源于《2012》的电影，华为内部设立了2012实验室。从名字上看这个名字是一个防患于未然的机构。笔者借用这个机构谈下对华为创新平台这一核心竞争力的感受。华为内部有个称呼叫“大平台”，这是一个总部职能与资源的的统称。这个大平台包含很多方面，其中之一就是创新平台。在互联网行业，也有创新平台一说，即PaaS（Platform as a Service），开发者可以在PaaS平台上进行业务开发，这是互联网公司的一个核心竞争力。华为搭建的这个平台更多的是个商业虚拟平台（资金支撑、场所支撑、人才支撑等），在这个平台上，各种大小型团队，进行面向商业实现的技术前沿的研究。这个平台为华为源源不断的输送成熟技术与产品，让华为始终有产品可以销售（或者让华为具备与众不同的战略议价能力），构筑了华为长久的技术竞争力。笔者不是研发成员，只能谈这么浅了，但可以告诉读者，这个大平台研发的技术广度是一般人想象不到的，经常在华为推出商用产品的时候，人们才愕然的发现，华为怎么还做这个？其实华为已经做了很多年了，只是没说而已。与没有设立类似前沿研究机构的友商相比，华为技术储备领先3-5年的这种说法似乎并不夸张。
不完美的容忍力
如果看过《下一个倒下的是不是华为》那本书，你会感觉作者翻来覆去证明或暗示了华为是不会倒下的，因为华为具有一个健壮的身体。但健壮和完美完全是两回事。任何一个方向事情越接近极端，其弊端也会暴露的更明显，在华为也是如此。
当你压力很大的时候，你为了实现目标而必定加班，加班则会失去个人时间，就有可能为了工作少了或没了个人生活，这会与个人追求舒适生活相抵触。从公司管理的角度，验证干部方式是给干部锻炼的机会，无管理经验的干部“锻炼”的阶段，给下属带来无尽烦恼的事情就可能难于避免。在以业绩评定为上的考评机制下，对一些员工就会显得比较残酷，可能会出现辛苦却未得到好的回报的现象（努力半天，成绩不好）。在预防福利惰化（防止因提供福利而使得员工丧失斗志）的指导原则下，很多规定让人觉得不尽人情。
但反过来看，华为能充分接受不完美，并允许不完美最大化，哪怕很多人为此怨声载道、项目和市场机会丢失、利润微薄甚至局部亏损……。通过对种种不完美的容忍力，来取得极端战略目标的达成，这反而成为华为的核心竞争力。
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下期预告：《跨界杂谈》华为印象八：IT云计算产品线
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关于《跨界杂谈》
这是一本正在边撰写，边连载的书，来自于延续《日子》《月子》《伺候月子》的灵感，内容涉及多个领域可能与个人工作、生活相关的方方面面，是一本开阔视野与交流思想的书。通过连载，一方面看看读者是否感兴趣，另一方面，希望根据读者反馈进行不断的优化。甚至可以把读者的神回复，给出建议读者的名字纳入到书的章节中。通过互动不断完善。预计2015年6月份第一版截稿，争取9月份出版。争取此书超过《月子》成为厕所必备神器。
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关于雷震子：
《跨界杂谈》作者。对历史、人生、企业经营与发展、商业模式、心理学、IT等均感兴趣。人已奔四，事业无成，却牢骚满腹，想一吐为快，但不会像怨妇一样抱怨世事，而是希望和感兴趣的读者分享这四十年成长中的见闻与心得，希望对读者有所价值（至少能打发下无聊时光）。
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