刘易斯——项目计划、进度与控制（第六章）

标签：项目管理

在项目启动伊始，就进行良好的规划。

箴言：项目往往失败于开始而非结尾。

      错误的意见统一是没有处理好不同意见的结果，因为没有人知道不同意见依然存在。

      如果所有人没有对项目愿景达成共识，每个人将尽力去获得自己认为的项目最终成果。

      我们定义问题的方式总是决定着我们解决问题的方式

项目启动时，项目各关系人意见不一致。

原因：1、构成项目的两个方面：“是什么”和“做什么”。“是什么”是项目的任务的定义；“怎么办”是实现任务的过程——包括团队的管理，如何沟通、互动、解决问题、处理纠纷、决策、分配工作、开会以及团队活动等

解决方法：让小组成员积极参与到项目定义中来，包括项目面临什么问题、需要执行什么任务、希望得到什么结果等

具体的操作步骤：每一个人都准备一份团队任务说明；对这些说明进行比较，鉴别和表决；大家把这些个人观点整合成一个一致同意的小组说明；大家对这次会议进行讨论和评价，以便下次改进；把任务说明打印出来，人手一份。

项目任务分析突出重点，鉴别出必要和良好的愿望

原因：项目愿景就是对项目最终成果特性的定义，他需要项目经理用语言去将其准确的定义出来

解决方法：

项目问题处理一：我们需要对问题做清晰的描述，别把症状等同于问题。

原因：每个项目的执行都是为了解决某个人的某个问题。通常项目发起人关于问题解决后事情是什么样子都会有一个想法，这就是他对项目最终成果的愿景。项目团队的任务就是解决这个问题，实现愿景。

    但是，在你被分配去管理一个项目的时候，你很少能收到关于问题的定义，当然，你会得到关于预计得到项目成果的描述：也许是要开发一个软件或生产一种产品。但无论工作目的是什么，你都被告知需要实现这个成果——无论是为什么目的。

    在很多情况下，这没有问题，只要你做了所有要求你做的事情，项目发起人的问题也就相应解决了。然而，如果发起人错误的定义了要解决的问题，然后你做了所有要求做的事情，结果组织的问题依然存在，为了防止这种情况，当你被分配管理一个项目是，你应该首先检查待解决的问题， 并判断你要做的项目是否真的可以得到预期想要的结果。如果不能解决，你需要和项目发起人讨论这件事情，当然，言辞需要谨慎并适当运用一定的沟通技巧。

定义问题六步骤：提出问题，制定调查计划，提出假设，收集数据验证假设，从假设验证中得到结论

问题描述模板：

问题的说明应该能反应共同的价值判断和明确的目标

问题的表述不应提及原因和解决方法

问题的表述应该在可控制的范围内定义问题与过程

如果可能，问题的表述应该描述出问题的可测量的特征

问题的说明应尽可能精炼

问题分析的方法：

确认——确认偏差

描述——描述问题是什么而不是什么

分析——分析数据以便得出

假设——对尽可能的原因提出假设

验证——验证假设以确定根本原因

行动——采取纠正行动

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刘易斯——项目计划、进度与控制（第六章）

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