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好紧张, 3月28考试, 全力学 PMP ~~ 

一. 项目

1. 项目的定义

项目 : 项目是为创造 独特 的 产品, 服务 或 成果 而进行的 临时性 工作;

-- 独特 : 独特性是项目的特征, 每个项目都有不同之处;

-- 临时性 : 一个项目必有起点 和 终点, 不会一直维持下去;

-- 项目产物 : 类型多种多样, 包括但不限于 产品 服务 成果;

2. 项目的特征

(1) 临时性

项目临时性简介 : 项目有明确的 起点 和 终点;

-- 项目结束标志 : 项目目标达成, 无法达成目标而中止, 需求不存在, 客户中止项目 (各种内部外部原因);

-- 临时性 != 时间短 : 临时性不是项目持续时间短, 是 参与项目 的 程度 与 长度 问题, 初期参与频繁, 末期基本不参与;

-- 产品 服务 成果 没有 临时性 : 项目创造的 产品, 服务, 成果 多数情况下不具有临时性, 

个人理解 : 

-- 软件项目启动 (起点) : 当一个新的软件项目启动研发的时候, 需要大量的资源来进行软件研发工作;

-- 软件项目上线 (终点) : 产品上线之后, 只需要留下一部分人维护即可, 项目其他人可以解散或者继续参与其它项目, 产品上线意味着项目中止, 但是该案例不适用于互联网产品, 互联网产品的生命周期一般会很长;

(2) 独特性

项目独特性简介 : 项目产生的 产品 和 服务 是独一无二的; 

-- 明确交付物 : 项目的产出可能是有形的, 也可能是无形的, 在项目开始之初确定给予客户的项目的交付物; 

-- 关于重复元素 : 有一些项目 其可交付的成果 可能存在重复元素, 但是这并不影响项目本质的独特性; 

-- 持续性工作 (独特性对立面) : 遵循组织已有 流程 进行 重复性过程; 

-- 项目于持续性工作对比 : 项目创造的 产品, 服务 和 成果 存在 不确定性 和 差异性, 是与持续性相对的;项目对每个成员来说都是全新的, 没有明确流程, 需要比持续性工作更精心的规划;

-- 项目范围 : 层面, 项目可以再任何组织层面展开; 人数, 可能涉及一个人 或 很多人; 组织单元, 可能涉及一个组织单元 或 多个;

个人理解 : 

-- 关于软件外包 : 项目团队接外包项目, 可能使用的框架, 编程语言, 部分组件 是相同的, 但是客户的要求可能会不一样, 即使对于流水线式的外包项目来说 每个项目也是独一无二的, 对于项目成员来说是全新的一个项目;

(3) 逐步完善

项目逐步完善(渐进明细)特性简介 : 该特性又叫 渐进明细; 项目是逐步完成的, 把整个工作分成若干单元, 然后一步一步完成;

3. 项目先关示例

(1) 项目输出示例

-- 产品 : 独立的产品 或 其它产品的组件, 产品升级等;

-- 服务 : 建立服务体系, 提供某种服务;

-- 改进 : 对现有产品线 或 服务体系进行改进;

-- 成果 : 科研工作, 通过研究得出一个结果;

(2) 项目示例

项目示例 : 包括但不限于;

-- 开发新事物 : 开发新产品, 服务, 成果;

-- 升级产品 : 对现有产品进行升级;

-- 组织升级 : 改变一个组织结构, 流程, 人员配备, 风格;

-- 采购 : 采购产品;

-- 研究 : 为了获取科学成果进行科研项目;

-- 土木工程 : 建造楼房 道路;

4. 项目组合, 项目集 和 项目 三者关系

(1) 项目组合,项目集和项目关系

项目组合,项目集和项目三者关系 : 

-- 项目组合 : 为了 实现战略目标(目的) 组合在一起管理的 项目, 项目集, 子项目组合, 运营工作 (4组成) 的集合;

-- 项目集 : 包含了在项目组合中, 其自身包含 需要协调管理(条件) 的 子项目集, 项目 或 其它工作 (3组成), 以支持项目组合(目的);

-- 项目 : 单个项目, 不管是否属于某一个项目集, 也可以是项目组合的一部分;

(2) 组织战略与优先级(项目优先级排序|资源分配)

项目优先级排序 : 

-- 排序的作用 : 组织规划 通过对 项目的优先级进行排序 来影响项目, 组织规划影响项目的方式;

-- 排序的依据 : 项目优先级排序 取决于 风险, 资金, 组织战略 或 其它考虑;

资源分配依据 : 指定组织规划时, 根据 风险类型, 业务范围, 项目一般分类, 决定对项目组合中各个项目的资源投入和支持力度;

(3) 项目组合,项目集与项目管理间的关系

项目组合 -> 子项目组合, 子项目组合 -> 项目集, 项目集 -> 子项目集, 子项目集 -> 项目 (高级 --> 低级) 方式 : 选择正确的事 让项目经理做;

-- 战略与优先级;

-- 渐进明细;

-- 治理;

-- 处理请求的变更;

-- 其它项目组合, 项目集或项目的变更所带来的影响;

子项目组 -> 项目组合, 项目集 -> 子项目组合, 子项目集 -> 项目集, 项目 -> 子项目集 (低级 --> 高级) 方式 : 项目经理做正确的事;

-- 绩效报告;

-- 对其它项目组合, 项目集或项目有影响的变更请求;

二. 项目管理

1. 项目管理的简介

(1) 项目管理定义

项目管理定义 : 项目管理就是将 知识, 技能, 工具 与 技术 应用于 项目活动, 以 满足项目的要求;

(2) 项目管理五大过程组

过程概念 : 过程 旨在 创造最终结果的 系统化的系列活动, 以便 对一个或多个输入进行加工, 生成一个或多个输出;

-- 注意输入和输出对应关系 : 输入 和 输出不是完全符合一一对应关系的, 有时一个输入 对应 多个输出, 有时多个输入对应一个输出, 有时多个输入对应多个输出;

-- 过程特征 : 输入 (Input), 工具 (Tool), 技术 (Techniques), 输出 (Output), 即 ITTO;

-- 注意 : 项目管理过程 vs 产品导向过程;

项目管理五大过程组 : 启动 (Initiating), 规划 (Planning), 执行 (Executing), 监控 (Monitoring and Controlling), 收尾 (Closing);

-- 项目管理实现 : 项目管理通过 合理运用 与 整合 47 个 项目管理过程 得以实现;

(3) 项目管理示例

项目管理内容举例(包括但不限于) : 

-- 需求 : 识别需求;

-- 内部事务 : 规划 和 执行 项目时, 处理 干系人的各种需要, 关注 和 期望;

-- 干系人沟通 : 在干系人之间, 建立 维护 和 开展积极, 有效 和 合作性的沟通;

-- 干系人管理 : 为了满足项目需求 和 创建项目可交付成果而管理干系人;

-- 制约因素平衡 : 平衡互相竞争的项目制约因素;

2. 项目管理中的制约因素

(1) 项目中互相竞争制约因素

制约因素举例(包括单不限于) : 范围, 质量, 进度, 预算, 资源, 风险;

-- 项目制约因素差异性 : 项目的 具体特征 和 所处的具体环境 对制约因素产生影响, 每个项目的制约因素都各不相同, 管理团队对此关注;

(2) 制约因素间关系

制约因素之间关系 : 任何一种制约因素变化, 都会影响至少一个其它因素;

-- 制约因素举例 : 缩短项目时间, 会增加资源 或者 预算 增加, 如果 预算不能增加 那么需要降低质量 或者缩小范围;

-- 制约因素取舍 : 如果需要改变制约因素, 如何确定制约因素之间的改变, 需要根据项目干系人对因素的看法 和 实际的项目环境确定;

项目团队职责 : 正确评估项目状况, 平衡项目要求, 与干系人保持积极主动的沟通;

(3) 应对制约因素变化

应对制约因素变化 : 整个项目周期中, 反复开展制定项目管理计划, 对计划渐进明细;

-- 渐进明细 : 随着 信息越来越详细具体, 估算越来越准确, 而持续 改进 和 细化 计划;

-- 渐进明细作用 : 渐进明细方法使项目管理团队可以随项目进展, 对项目工作进行更为明确的定义 和 更为深入的管理;

三. 项目组合管理, 项目集管理, 项目管理 和 组织级项目管理之间的关系

1. 组织级项目管理 (OPM)

组织级项目管理 (Organizational Project Management, OPM) : 

-- 定义 : OPM 是一种战略执行框架, 通过应用 项目管理, 项目集管理, 项目组合管理, 以及组织驱动实践, 不断地以可预见的方式 取得更好的绩效, 更好的结果 及 可持续的竞争优势, 从而实现组织战略;

组织战略 与 OPM, 项目组和管理, 项目集管理, 项目管理关系 : 

-- 管理符合战略 : 项目组合管理, 项目集管理, 项目管理 需要符合组织战略, 三种管理需要由组织战略驱动; 

-- 项目组合管理 -> 组织战略 : 项目组合管理通过 选择正确的项目集 或 项目, 对 工作优先级进行排序, 以及提供所需的资源, 与组织战略保持一致; 

-- 项目集管理 -> 组织战略 : 项目集管理对项目集所包含的项目 和 其它组成部分进行协调, 对它们之间的依赖关系进行控制, 实现既定收益; 

-- 项目管理 -> 组织战略 : 项目管理通过 制定 和 实施计划 来完成既定的 项目范围, 为所在的项目集或项目组合的目标服务, 并最终为组织战略服务; 

-- OPM -> 组织战略 : OPM 把项目, 项目集 和 项目组合管理 的原则 和实践 与 组织驱动因素 联系起来, 从而提升组织能力, 支持战略目标;

组织驱动因素 : 组织结构, 组织文化, 组织技术, 人力资源实践;

2. 从各个角度对 项目管理, 项目集管理, 项目组合管理 进行比较

(1) 范围对比

三者范围对比 : 

-- 项目 : 有 明确目标, 其范围在整个项目周期 渐进明细;

-- 项目集 : 范围更大, 提供更显著利益;

-- 项目组合 : 范围 随组织战略目标变化而变化;

(2) 变更对比

三者变更对比 : 

-- 项目 : 项目经理 预期变更, 执行一定过程 确保 变更处于管理和控制中;

-- 项目集管: 项目集经理 预期来自内外的变更, 为管理变更做好准备;

-- 项目组合 : 项目组合经理 在广泛的内外部环境中持续监督变更;

(3) 规划对比

三者规划对比 : 

-- 项目 : 项目经理 在整个项目生命周期中, 逐步将宏观信息细化成详细计划;

-- 项目集 : 项目集经理 制定项目集整体计划, 并制定项目宏观计划 来 指导下一层次的详细规划;

-- 项目组合 : 项目组合经理 针对整个项目组合, 建立与维护必要的过程 和 沟通;

(4) 管理对比

三者管理对比 : 

-- 项目 : 项目经理 管理项目团队 实现项目目标; (管理团队)

-- 项目集 : 项目集经理 管理项目集人员 和 项目经理, 建立愿景 并 统领全局; (管理项目经理)

-- 项目组合 : 项目组合经理 管理 或 协调 项目组合管理人员, 以及可能向项目组合汇报的 项目集或项目人员; (管理项目集经理 和 汇报人)

(5) 成功对比

三者成功对比 : 

-- 项目 : 以 产品 与 项目质量, 进度, 和 预算达成度 以及 客户满意度 衡量是否成功; (产品满意)

-- 项目集 : 以 项目集 满足需求 和 利益 的程度 来测量成功; (需求 和 利益)

-- 项目组合 : 以 项目组合的 综合投资绩效 和 收益实现 来测量成功; (投资收益)

(6) 监督对比

三者监督对比 : 

-- 项目 : 项目经理 对 创造预定产品, 服务 或 成果的 工作 进行 监控; (只监控工作)

-- 项目集 : 项目集经理 监督项目集所有组成部分的 进展, 确保实现项目集整体目标, 进度, 预算 和 利益; (监督进展, 预算 和 利益)

-- 项目组合 : 项目组合经理 监督 战略变更 和 资源总体分配, 绩效结果 及 项目组合风险; (监督战略, 资源, 绩效, 风险)

3. 项目集管理

(1) 项目集简介

项目集简介 : 

-- 项目集定义 : 项目集是一组 相互关联 且 被协调管理的 项目, 子项目集 和 项目集活动, 以便获得分别管理所无法获得的利益;

-- 项目集内容 : 项目集可能包括所属单个项目范围之外的相关工作;

-- 项目集与项目之间的关系 : 项目可能属于某个项目集, 也可以独立存在, 但是项目集中一定包含项目;

(2) 项目集管理简介

项目集管理 : 项目集管理就是在 项目集中 应用 知识, 技能, 工具, 与 技术 来 满足项目集的要求, 获得 分别管理各个项目所无法实现的利益 和 控制;

-- 重点关注 : 项目集中的项目间的 依赖关系, 找到管理这些依赖关系的最佳方法;

项目集管理措施举例 : 

-- 解决资源冲突 : 解决影响项目集内多个项目的资源制约 或 冲突;

-- 调整战略 : 调整对项目 和 项目集的目的 和 目标 有响应的 组织战略方向;

-- 处理变更 : 处理同一个治理结构内的相关问题 和 变更管理;

项目集管理 和 项目组合管理区别 : 

-- 有关的项目使用项目集管理 : 项目集中的项目通过产生共同的结果 或 整体能力而相互联系;

-- 无关的项目使用项目组合管理 : 如果项目间的联系仅限于共享雇主, 供应商, 技术或资源, 那么这些项目应该作为一个项目组合而非项目集来管理;

4. 项目组合管理

(1) 项目组合简介

项目组和 : 

-- 项目组合定义 : 项目组和是指 为了 实现战略目标 而 组合在一起管理的 项目, 项目集, 子项目, 子项目组合 和 运营工作;

-- 项目组合特点 : 项目组合中的项目 或 项目集 不一定彼此依赖或直接相关;

(2) 项目组合管理简介

项目组合管理 : 

-- 定义 : 项目组合管理是指 为了 实现战略目标 而 对一个或多个项目组合进行的集中管理;

-- 重点关注 : 通过审查项目 和 项目集, 确定资源分配的优先顺序, 并确保对项目组合的管理 与 组织战略协调一致;

5. 项目 与 战略规划

(1) 项目 与 战略规划

项目与战略规划简介 : 

-- 二者关系 : 组织经常 直接或间接利用项目, 实现战略规划中的目标;

-- 项目处于战略环境 : 项目集 或 项目组合中的项目, 作为实现组织目的 与 目标的手段, 通常都处于战略计划的大环境中;

-- 项目对战略的贡献 : 项目集合中的一组项目即能 产出各自收益, 也能实现 项目集 的效益, 项目组合的目标 以及 组织的战略计划作出贡献;

-- 项目批准的战略考虑 : 市场需求, 战略机会 (业务需求), 社会需求, 环境考虑, 客户要求, 技术进步, 法律要求;

(2) 项目组合 与 战略规划

项目组合与战略规划 : 

-- 二者关系 : 战略计划是管理项目组合的依据;

-- 项目组合管理项目目的 : 通过 深入审查 项目组合组成部分 (项目集, 子项目组合, 项目, 其它工作), 最大化组合价值;

-- 项目组合管理项目方式 : 从项目组合中 剔除那些对项目组合战略目标贡献最小的组成部分, 通过采用这种方式, 组织战略计划就成为决定项目投资方向的主要因素;

项目 服务与 项目集 | 项目组合 : 

-- 项目的职责 : 项目向 项目集 或 项目组合 提交 状态报告, 经验教训总结 和 变更请求;

-- 提交的文件作用 : 这些文件可能有助于 分析 本项目对其它项目, 整个项目集 或 项目组合的 影响;

-- 汇报方式 : 应该 逐层汇集项目需求 (资源需求), 并上报给 项目组合层, 用于指导组织规划工作;

6. 项目管理办公室

(1) 项目管理办公(PMO)室简介

项目管理办公室 (Project Management Office, PMO) : 对项目相关的治理过程进行标准化, 并促进资源, 方法论, 工具 和 技术共享的一个组织部门;

PMO 类型 : 

-- 支持型 : 担当 顾问 角色, 向项目 提供模板, 最佳实践, 培训, 以及来自其它项目的信息 和 经验教训, 这种类型的 PMO 相当与 资源库, 对项目控制程度很低;

-- 控制型 : 不仅给项目提供支持, 通过各种手段 要求项目服从, 该类型 PMO 对项目的控制程度属于中等; 

-- 指令型 : 直接管理 和 控制项目, 该类型的 PMO 对项目的控制程度很高; 

PMO 作用 : 

-- 战略分析 : PMO 从公司战略项目中 获取数据 和 信息, 进行综合分析, 评估项目服务于战略目标的程度; 

-- 联系考评 : PMO 在 项目组合, 项目集, 项目 与 公司考评体系 之间建立联系; 

PMO 管理的项目特征 : 

-- 管理方式 : 所有项目 集中管理; 

-- 没有关联 : PMO 支持 和 管理 的项目 不一定彼此关联; 

-- PMO组织 :PMO 具体 形式, 职能, 结构 取决与组织的需要; 

(2) PMO 管理简介

PMO 管理方式 : 

-- 干系决策 : 为了保证项目符合组织的业务目标, PMO 有权在 每个项目的生命周期中 充当 重要干系人 和 关键决策者, 有权提出建议, 有权根据需要终止项目 或 采取其他行动.

-- 配置资源 : PMO 还可能参与 共享资源 或 专用资源 的 选择, 管理 和 调配;

PMO 职责举例 (包括但不限于) : PMO 通过以下各种方式向项目经理提供支持;

-- 资源管理 : 对 PMO 所管理的全部项目的共享资源进行管理;

-- 制定方法 : 识别和制定项目管理方法, 最佳实践 和 标准;

-- 指导培训 : 指导, 辅导, 培训 和 监督;

-- 审计监督 : 通过项目审计, 监督 对 项目管理标准, 政策, 程序 和 模板的遵守程度;

-- 组织资产 : 制定 和 管理 项目政策, 程序, 模板 和 其它共享的文件 等组织过程资产;

-- 沟通协调 : 对跨项目的沟通进行协调;

项目经理 与 PMO 角色差异 : 

-- 范围对比 : 项目经理关注特定的项目目标, PMO 管理主要的项目范围变更, 这些变更可能被视为促进业务目标实现的潜在机会;

-- 资源控制 : 项目经理控制分配给本项目的资源, 以更好的实现目标, PMO 负责优化利用所有的项目共享的资源;

-- 管理内容 : 项目经理管理单个项目的制约因素(范围, 进度, 成本, 质量), PMO 站在企业的高度对 方法论, 标准, 整体风险 或 机会, 测量指标 和 项目间的依赖关系进行管理;

四. 项目管理, 运营管理 与 组织战略之间的关系

1. 运营管理简介

运营管理简介 : 

-- 定义 : 运营管理 负责 监督, 指导 和 控制业务运作.

-- 运营作用 : 运营 支撑着日常业务, 是 实现业务战略 和 战术目标 的必要手段.

-- 运营举例 : 生产运营, 制造运营, 会计业务, 软件支持 和 运行维护;

项目 与 运营 : 

-- 项目缺陷 : 项目具有临时性, 但符合组织战略的项目能 促进组织目标的实现;

-- 项目与运营联系 : 组织会 通过项目 来 建立战略业务举措, 改变 运营, 产品 或 系统;

-- 项目与运营区别 : 项目需要 项目管理活动 和 技能, 而运营需要 业务管理, 运营管理活动 和 技能;

2. 运营 与 项目管理

(1) 项目与运营之间的交互

运营改变 : 

-- 运营改变与项目关系 : 业务运营的改变 也许就 是某个特定项目的关注焦点, 尤其当项目交付的新产品 或 新服务 将导致业务运营的实质性改变时.

-- 运营与项目有交叉 : 持续运营不属于项目范畴, 但是 与项目存在交叉;

项目与运营交叉点 : 项目与运营在产品声明周期的不同时间点的交叉;

-- 收尾 : 项目收尾阶段;

-- 产品改变 : 新产品开发, 产品升级 或 提高产量时;

-- 运营改变 : 改进运营 或 产品开发流程时;

-- 产品终结 : 在产品声明周期结束前;

项目与运营交互方式 : 

-- 交互方式 : 在每个交叉点, 可交付成果及知识 在 项目与运营之间转移, 以完成工作交接;

-- 交互时机 : 随着项目趋于结束, 项目资源被转移到运营中, 在项目开始时, 运营资源被转移到项目中;

运营与项目的时间区别 : 

-- 运营定义 : 运营是一种 生产重复性结果的持续性工作, 它根据产品生命周期中制度化的标准, 利用配给的资源, 执行基本不变的该作业;

-- 项目运营时间段对比 : 与运营的持续性不同, 项目是临时性工作;

(2) 运营管理

运营管理简介 : 

-- 关注点 : 运营管理关注 产品的持续生产 或 服务的持续运作.

-- 作用 : 运营管理通过使用优质资源 和 满足客户要求, 保证业务运作 的持续高效.

-- 重点管理 : 重点管理那些把 各种输入 (材料, 零件, 能源 和 劳力) 转变为 输出 (产品, 商品 或 服务) 的过程.

(3) 项目管理中的运营干系人

运营干系人管理简介 : 

-- 考虑运营干系人情况 : 如果项目将 对运营工作人员的工作 和 事业产生影响, 那么应该在项目中认真考虑这些运营干系人的需求;

-- 运营干系人参与项目方式 : 项目经理需要考虑运营干系人, 并 邀请他们适当参与项目的所有阶段, 以便获取他们的见解;

-- 运营干系人需求记录 : 运营干系人应该参与项目, 他们的 需求记录在干系人登记册中, 他们的影响应该记录在风险管理计划中;

运营干系人举例 : 设备操作员, 生产线主管, 服务台员工, 生产系统支持分析师, 客户服务代表, 销售人员, 维修人员, 维修工人, 电话销售人员, 呼叫中心人员, 零售工人, 直线经理, 培训专员;

3. 组织 与 项目管理

(1) 项目与战略方向

战略 与 项目联系 : 

-- 战略来源 : 组织在其治理框架中确定了战略方向, 设置了绩效指标;

-- 战略作用 : 战略方向规定了用于 指导业务工作 的 目的, 期望, 目标 和 行动, 战略方向应该与业务目标相协调;

-- 项目调整 : 项目管理应该服从总体战略方向, 如果 战略方向发生改变, 就应该相应 调整项目目标;

-- 调整坏处 : 在项目环境中, 调整项目目标会 影响项目效率甚至项目成功;

-- 调整好处 : 在业务环境中, 如果项目能够与组织战略方向持续保持一致, 那么 项目成功的概率就会显著提高;

(2) 基于项目的组织

基于项目的组织 (Project-based Organizations, PBO) : 

-- 定义 : PBO 是指建立 临时机构 来开展工作的各种组织形式;

-- PBO 广泛性 : 在 不同的组织结构 中都可以建立 PBO;

-- PBO 好处 : 采用 PBO 可以 减轻组织中的层级主义 和 官僚 主义, 因为在 PBO 中, 考核工作的成败依据是最终结果, 与职位 或 政治因素无关;

-- PBO 管理方式 : PBO 中大部分工作都被当作项目来做, 并按项目方式而非职能方式进行管理;

-- PBO 采用层面 : PBO 可以在 整个公司的层面采用, 可以在 多个公司财团或网络组织中采用 PBO, 也可以 仅在组织的某个部门 或 分支机构内部 采用 PBO;

(3) 项目管理 和 组织治理之间的关系

组织治理管理项目 : 

-- 项目开展作用 : 开展项目 或 项目集 是为了实现战略业务目标;

-- 管理方法 : 很多组织都 采用正式的 组织治理流程 和 程序 来管理战略业务目标;

-- 组织制约项目 : 组织治理规则 对 项目有 强制性的制约作用, 即使项目所交付的服务将受制于严格的组织治理时也许要这样;

项目支持组织治理 : 

-- 项目支持组织治理 : 项目产品或服务能够在 多大程度上支持组织治理, 是判断项目成败的依据;

-- 项目经理了解组织 : 项目经理必须 了解与项目产品 或 服务相关的公司 或 组织 治理政策 和 程序;

(4) 项目管理 和 组织战略之间的关系

项目管理 与 组织战略 : 

-- 组织战略指导项目管理 : 组织战略应该为项目管理 提供指导 和 方向, 特别是当人们认为项目就是为支持组织战略而存在时;

-- 识别冲突 : 通常由 项目发起人 或 项目组合经理 或 项目集经理 来 识别 组织战略与项目目标的 一致性或潜在冲突, 并向项目经理通报情况;

-- 确认冲突 : 如果项目目标与既定的组织战略存在冲突, 项目经理有责任尽早 记录并确认冲突;

-- 明确战略 : 明确定义什么才能构成支持组织发展的合理战略, 对项目来说就非常重要;

五. 商业价值

1. 商业价值简介

商业价值定义 : 商业价值指的是组织所 从事业务的整体价值, 包括全部的 有形价值 和 无形价值;

-- 有形价值 : 有形价值包括货币资产, 固定设施, 股东权益, 其它有用的物品 和 器材;

-- 无形价值 : 无形价值包括商业信誉, 品牌认知度, 公共利益, 商标等;

商业价值简介 : 

-- 商业价值范畴 : 对于不同组织, 商业价值范畴可以是短期, 中期 或 长期的;

-- 创造商业价值 : 对 持续运营 的 有效管理 可以创造商业价值;

-- 创造商业价值的能力 : 有效运用项目组和, 项目集 和 项目管理方法, 组织就会 具备用成熟的流程来实现战略目标的能力, 以及 从项目投资中获得更大商业价值的能力;

-- 所有组织都有商业价值 : 每个组织都有其独特的商业价值, 并非所有组织都是商业驱动型组织, 但是所有组织都在从事相关的业务活动, 不论是政府机构还是非盈利组织, 所有的组织都非常关注从业务活动中积累商业价值;

2. 商业价值 与 组织战略关系

商业价值 与 组织战略 : 

-- 二者关系 : 商业价值的成功实现 始于综合战略规划 和 管理;

-- 战略体现 : 组织战略体现在 组织的使命 和 愿景 中, 包括 市场定位, 竞争策略 和 其它环境因素;

-- 战略好处 : 有效的组织战略, 为组织的发展 和 成长 提供了明确的方向, 以及 考核成功的绩效指标;

-- 建立关系 : 为了在组织战略 和 商业价值之间架起桥梁, 必须 应用项目组合, 项目集 和 项目管理技术;

3. 项目组合管理 项目集管理 项目管理 与 商业价值

项目组合管理相关 : 

-- 项目组合管理对战组织略作用 : 项目组合管理可以确保各个组成部分 (项目, 项目集, 运营) 符合组织战略, 并把它们组织成项目组合 或 子项目组合, 从而 优化 项目 或 项目集的 目标, 依赖关系, 成本, 进度, 收益, 资源 和 风险;

-- 项目组合管理目的 : 这些举措有利于组织 全面审查 战略目标 在项目组合中的 落实情况, 采取适当的治理措施, 并为实现预期绩效和利益而 分配人财物资源;

项目集管理相关 : 

-- 项目集管理作用 : 项目集管理可以 使组织有能力协调多个项目, 实现各项目成本, 进度, 投入 和 收益 的优化 或 整合;

-- 项目集管理关注 : 项目集管理 关注项目之间的依赖关系, 有助于 确定项目管理 和 实现预期收益的 最优方式;

项目管理相关 :  

-- 项目管理作用 : 项目管理可以使组织 有能力 应用知识, 过程, 技能, 工具 和 技术 来 提高各种项目成功的可能性;

-- 项目管理关注 : 项目管理关注 产品, 服务 或 成果的成功交付, 作为项目集 和 项目组合的组成部分, 项目是实现组织战略和 目标的一种手段;

组织管理方法 : 

-- 如何协调项目 : 通过 加强组织驱动因素 (如组织结构, 组织文化, 组织技术 和 人力资源实践), 组织可以更好地协调各种项目组合, 项目集 和 项目管理活动;

-- 如何实现商业价值 : 通过不断 协调项目组合与组织战略, 优化项目组合, 开展业务影响分析, 以及建立强健的组织驱动因素, 组织可以实现在 项目组合, 项目集 和 项目领域之间的成功对接, 从而实现 有效的投资管理 和 预期的商业价值;

六. 项目经理的角色

1. 项目经理 与 其他人员

(1) 项目管理 职能经理 运营经理定义

经理之间的区别 : 

-- 项目经理定义 : 项目经理一般 由执行组织委派, 领导团队 实现项目目标 的个人.

-- 职能经理定义 : 职能经理专注于对某个 职能领域业务单元的管理和监督;

-- 运营经理定义 : 运营经理负责 保证业务运营的高效性;

(2) 项目管理 与 高层经理

职责 : 

-- 项目经理职责 : 项目经理可能 向职能经理报告, 也可能与其他项目经理一起, 向项目集 或 项目组合经理报告;

-- 高层经理职责 : 项目集 或 项目组合经理 对整个企业范围内的项目承担最终责任;

合作 : 

-- 项目经理与高层经理合作 : 为了实现项目目标, 项目经理需要与项目集或项目组合经理 紧密合作, 确保项目管理计划 符合所在项目集的整体计划;

-- 项目经理与其他人员合作 : 项目经理还需要与其他角色紧密协作, 如分析师, 质检;

2. 项目经理 的 责任 与 能力

项目经理的责任 : 

-- 项目经理满足的需求 : 任务需求, 团队需求 和 个人需求;

-- 战略纽带 : 项目管理是一门很重要的战略性学科, 项目经理是 战略与团队之间的联系纽带;

-- 项目作用 : 项目对于组织的生存与发展至关重要, 项目可以用改进业务流程的方式创造价值, 对新产品 和 新服务的研发不可或缺, 能使组织更容易应对环境, 竞争 和 时常变化;

项目经理需要具备的能力 : 

-- 基础能力 : 理解和使用哪些被公认为良好的做法的 知识, 工具 和 技术, 备特定应用领域的技能 和 通用管理方面的能力;

-- 知识能力 : 项目经理对项目管理了解多少;

-- 实践能力 : 项目经理能够 应用所掌握的项目管理知识做什么, 完成什么;

-- 个人能力 : 项目经理在执行项目 或 相关活动时的 行为方式, 个人态度, 主要性格特征 和 领导力, 决定这项目经理指导项目团队平衡项目制约因素, 实现项目目标的能力, 决定着项目经理的行为的有效性;

七. 项目经理的人际关系技能

1. 项目经理 的 人际关系技能简介

项目经理能力需求 : 

-- 项目经理关系 : 项目经理通过项目团队 和 其他干系人来完成工作; 

-- 项目经理均衡性 : 有效的项目经理应该在 技术, 人际关系 和 概念技能 等方面 维持均衡, 以便正确分析形势并合理应对;

项目经理需要的人际关系技能 : 领导力, 团队建设, 激励, 沟通, 影响力, 决策, 政治 和 文化意识, 谈判, 建立信任, 冲突管理, 教练技术; 

2. 领导力

领导力简介 : 

-- 领导力作用 : 领导力是指有能力 让一个群体为了一个共同的目标而努力, 并像一个团队那样去工作, 领导力是指通过他人来完成工作的能力;

-- 领导力要素 : 尊重 和 信任, 而非畏惧 和 顺从, 是有效领导力的关键要素;

-- 领导力重点 : 尽管在项目的每个阶段都需要有效的领导力, 但在项目的 开始阶段特别需要, 因为这个阶段的 工作重点是与项目参与者沟通愿景, 并激励 和 鼓舞他们取得优秀业绩;

领导者责任 : 在整个项目中, 项目团队的领导者 要负责 建立 和 维持 愿景, 战略 与 沟通, 培育信任 和 开展团队建设, 影响, 指导 和 监督团队工作, 以及评估团队和项目的绩效;

3. 团队建设

(1) 团队建设简介

团队建设简介 : 

-- 团队建设概念 : 团队建设是指 帮助一组人围绕共同的目标, 彼此之间 以及 与 领导, 外部干系人 和 组织之间 协同工作;

-- 团队协作形成 : 卓越的领导力 和 团队建设 将形成 团队协作;

(2) 团队建设内容和方法

团队建设活动内容 : 团队建设活动包括 任务 和 过程;

-- 任务 : 建立目标, 定义 和 协商 角色, 职责 与 程序;

-- 过程 : 为 加强沟通, 管理冲突, 激励 和 领导 而进行的人际关系行为;

团队建设方法 : 

-- 团队重于个人 : 要创建良好的团队环境, 就需要 处理项目团队的问题, 并把其作为团队的事情去讨论, 而不是去指责个人;

-- 团队建设强化 : 获取高级管理层支持, 鼓励团队成员责任感, 引入适当的奖赏, 认可 和 道德规范, 建立团队归属感, 有效管理冲突, 促进团队成员间的信任 和 开放式沟通, 以及 提供有效的领导等;

(3) 团队建设作用

团队建设的作用 : 

-- 团队建设周期 : 团队建设在项目前期至关重要, 并应该在 整个项目期间持续运行;

-- 环境变化管理 : 项目环境的变化不可避免, 为了 有效地管理这些变化, 需要 持续进行团队建设 或 在团队建设中融入新内容;

-- 团队建设好处 : 有效的团队建设将带来 互相信任, 高质量的信息交流, 更好的决策 及 有效的项目管理;

4. 激励

项目团队与激励 : 

-- 项目团队组成 : 项目团队由 不同背景, 期望 和 个人目标 的 团队成员 组成; 

-- 激励与成功关系 : 项目的全面成功 依赖项目团队的责任感, 而这又与他们的 激励程度 直接相关;

如何激励 : 

-- 激励方法 : 项目环境中的激励, 需要建立一种氛围, 保证 即实现项目目标, 又针对个人最看重的方面, 使团队成员得到最大限度的满足.

-- 个人看中方面 : 个人方面包括 工作满意度, 工作挑战性, 成就感, 成功与成长, 充分经济回报 及成员认为必要和重要的其它奖赏与认可;

5. 沟通

(1) 沟通作用

沟通重要性 : 

-- 决定成败 : 沟通一直被认为是决定项目成败的最终要的原因之一; 

-- 沟通对象 : 项目团队内部 及 项目经理, 团队成员 与 外部干系人之间 的有效沟通至关重要;

沟通作用 : 

-- 协作绩效 : 开城布公地沟通, 是达到 团队协作 和 优秀绩效 的有效途径;

-- 信任关系 : 它可以 改进项目团队成员之间的关系, 建立相互信任;

(2) 有效沟通

有效沟通 : 

-- 有效沟通因素 : 为实现有效沟通, 项目经理应该了解其他人的 沟通风格, 文化差异 | 规范, 关系, 个性 及 整个情况 等, 对于这些因素的了解可以促进相互理解, 进而实现有效沟通;

-- 沟通渠道 : 项目经理应 识别各种沟通渠道, 了解自己 需要提供哪些信息, 接收哪些信息, 以及 使用哪些人际关系技能 来与诸多项目干系人进行有效沟通;

-- 沟通风格 : 应该 通过团队建设活动来了解团队成员的沟通风格 (直接的, 合作的, 逻辑性的, 探索性的), 以便项目经理在规划沟通时合理考虑关系 和 文化差异;

(3) 倾听

倾听作用 : 倾听是沟通的一个重要部分, 倾听技术 (包括主动 和 被动) 有助于 洞察问题所在, 谈判与冲突管理策略, 决策方法 和 问题解决方法;

6. 影响力

影响力概念 : 影响力是通过 分享权力 和 使用人际关系技能, 使他人 为了共同目标而相互合作;

影响团队成员的原则 : 

-- 以身做则 : 以身做则, 始终表现出责任感;

-- 决策透明 : 使决策过程透明;

-- 灵活沟通 : 灵活使用人际关系技能, 根据受众适时调整;

-- 巧妙用权 : 巧妙慎重运用权力, 重视长期协作;

7. 决策

决策简介 : 

-- 项目经理四种决策方式 : 命令, 咨询, 协商 和 抛硬币 (随机);

-- 影响决策方式的因素 : 时间限制, 信任程度, 质量 和 接受程度;

-- 决策人员 : 项目经理可以 单独决策, 也允许 项目团队参与决策过程, 项目经理 和 项目团队有时会 使用决策模型 或 过程;

决策模型 : 

-- 问题定义 : 充分 探究, 澄清 和 定义问题;

-- 问题解决方案生成 : 通过头脑风暴 延长创意过程, 避免过早决策, 以便得到多个解决方案;

-- 从创意到行动 : 确定评价标准, 权衡备选方案的优缺点, 选择最佳方案;

-- 方案行动规划 : 获取 关键参与者 对 方案的 认可 及 承诺, 使方案能发货作用;

-- 方案评估规划 : 进行 事后分析与评价, 总结经验教训;

-- 对结果和过程的评估 : 评估 问题解决的 彻底程度 或 项目目标的达成情况;

8. 政治文化意识

(1) 政治

政治简介 : 

-- 政治无法避免 : 在项目环境里, 由于项目所涉及的人员往往拥有 不同的行为规范, 背景 和 期望, 组织中的政治问题是无法避免的;

-- 运用政治好处 : 巧妙地运用政治 和 权力 有助于项目经理获得成功;

-- 忽略政治弊端 : 如果 忽略 或 回避项目中的政治问题, 并且不恰当地运用权力, 则会 使项目的管理工作陷入困境;

(2) 文化差异

文化差异简介 : 

-- 文化差异存在 : 项目经理 身处全球化的环境, 很多项目都存在于文化多样性的环境中;

-- 理解文化差异 : 理解并利用文化差异, 项目管理团队更有可能 创建一个互相信任和共赢的氛围;

-- 文化差异表现 : 文化差异可以同时 表现在个人或集体层面上, 并且可同时涉及内部 和 外部的干系人;

-- 文化多样管理 : 管理文化多样性的一个有效途径是, 了解不同团队成员, 并编制良好的沟通计划 (作为整体计划的一部份); 

(3) 行为层面文化

行为层面的文化 : 

-- 概念 : 行为层面的文化是指哪些 独立于地理位置, 民族传统 或 所讲语言 (通用语言 或 多种语言) 的行为 和 期望;

-- 文化影响 : 文化能 影响 工作速度, 决策过程 及 未经充分规划 就采取行动的冲动;

-- 文化负面效应 : 在某些组织中, 文化可能 引发冲突, 形成压力, 进而 影响项目经理 和 项目团队的绩效;

9. 谈判

谈判简介 : 

-- 谈判定义 : 谈判是指 与 利益相同 或 相反的人 进行会谈以期 达成妥协 或 协议;

-- 谈判作用 : 谈判是项目管理中的一项主要工作, 如果做得好就可以 提高项目成功的概率;

有利于谈判成功的做法 : 

-- 分析形式;

-- 区分需求 : 区分 自己的想要与需要, 也要区分 对方的想要 与 需要;

-- 利益优先 : 关注利益 和 问题, 而非立场;

-- 进退有据 : 索取多, 给予少, 但要 符合实际;

-- 艰难让步 : 当你作出让步时, 要 表现得好像你在让出某些有价值的东西, 而不是简单放弃;

-- 争取双赢 : 一定要让 双方都感觉自己赢了, 双赢是最好的谈判风格, 但并非总能实现, 如果可能不要让对方在离开时觉得自己被占了便宜;

-- 沟通倾听 : 认真倾听, 清晰沟通;

10. 建立信任

建立信任简介 : 

-- 建立信任能力 : 在整个 项目团队 和 其他关键干系人 之间建立信任的能力, 是 高效团队领导力的关键组成部分;

-- 信任作用 : 信任 关系到 合作, 信息共享 以及 问题的有效解决;

忽视信任危害 : 

-- 关系恶劣 : 没有信任, 就 很难在参与项目的各个干系人之间建立必要的良好关系;

-- 合作困难 : 信任一旦被破坏, 关系就会恶化, 人员就会松散, 合作就变得更加困难;

建立信任的方式 : 

-- 沟通直接 : 采用 开放式的, 直接的沟通 来解决问题;

-- 信息传达 : 知会所有干系人, 尤其是在所履行的承诺存在风险时;

-- 了解团队 : 花时间与团队直接沟通, 询问非假设性问题, 充分了解影响团队的情形;

-- 表达期望 : 直接, 清晰地 表达自己的需要或期望;

-- 乐于分享 : 不要由于担心出错而隐瞒信息, 而要 乐于分享信息, 即使你可能是错的;

-- 直率讨论 : 接受创新, 用 直率的方式讨论问题 或 担扰;

-- 超越利益 : 超越自身利益看问题;

-- 顾及他人 : 真正关心他人, 避免让人觉得你的做法会损害他人利益;

11. 冲突管理

冲突起源简介 : 

-- 冲突起源 : 冲突在项目环境中 不可避免, 不一致的需求, 对资源的竞争, 沟通不畅 以及其他诸多因素 都可能成为冲突的起源, 在项目环境中, 冲突可能导致项目产生不良结果;

-- 主动管理冲突 : 如果主动管理, 冲突可以帮助团队找到更好的解决方案;

-- 冲突原因 : 项目经理必须能够 找到冲突的原因, 然后 积极地管理冲突, 从而 最大限度地降低潜在的负面影响, 这样项目团队才能交付更好的方案, 从而提高项目成功的概率;

团队间的冲突管理 : 

-- 冲突管理风格 : 项目经理需要 培养技能, 积累经验, 以便能够根据情形有效地调整自己的冲突管理风格;

-- 项目环境冲突管理 : 在项目环境下管理冲突, 就需要在所有参与方之间 建立基本信任, 各方 开城布公地寻求解决冲突的积极方案;

-- 冲突解决方案 (积极 | 消极) : 为了彻底解决问题, 项目经理应该努力 促进团队成员采用合作的方法, 如果确实无法采用合作的方法, 项目经理应该转而采用其他的 主动管理方法来处理冲突, 如 果断, 包容, 规避 或 妥协 的方法;

管理冲突重要性 : 管理冲突是项目经理所面对的重要挑战之一, 为了带领团队成功应对冲突, 项目经理需要 动用其他所有的人际关系技能;

12. 教练技术

教练技术好处 : 

-- 提升水平 : 教练技术 可以把 项目团队的能力 和 绩效 提升到更高的水平;

-- 开发潜力 : 教练技术通过 授权 和 开发, 帮助成员 认识到自己的潜在能力;

-- 提升技能 : 使用教练技术, 可以帮助团队成员 提升现有技能, 也可以帮助他们 掌握为保证项目成功所必须的新技能;

-- 教练方式 : 教练技术有多种形式和方法, 可以开展正式 和 非正式的培训, 来提升技术能力 或 加强团队建设, 并促进持续的人际互动;

教练技术 与 心理辅导 : 

-- 技能缺陷解决 : 面对绩效差的情况, 也可以使用教练技术, 帮助团队成员 克服技能缺陷;

-- 二者区别 : 教练不同于心理辅导, 心理辅导关注的是团队成员 "不愿做" 的情形, 而不是 "不会做" 的情形;

-- 提升技能 : 如果团队成员由于 缺乏技能, 知识 或 经验, 而没有实现 或 满足期望, 那么就可以使用教练技术来帮助团队成员提升技能, 使他们从不会做 转化为 会做;

概念 : 教练技术是团队中的 重要激励手段, 随着团队成员技能, 能力 和 自信的提升, 他们就更愿意 承担具有挑战性 或 要求严格的任务, 团队会因此变得更高效;

【项目管理】 PMBOK 基础概念 (引论)

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