| 名称 | 定义 | 适用场景 | 适用过程 |
| 专家判断 | 对某方面擅长的人就是专家，找专家协助就是专家判断，专家可能是顾问、干系人、PMO、团队成员 | 制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段、规划范围管理、定义范围、创建WBS、规划进度管理、估算活动资源、估算活动持续时间、规划成本管理、估算成本、制定预算、规划人力资源管理、控制沟通、规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、定量风险分析、规划风险应对、规划采购管理、实施采购、识别干系人、规划干系人管理、控制干系人参与 | |
| 引导技术 | 引导者帮助团队和个人完成项目活动时用的，比如头脑风暴、冲突处理、问题解决、会议管理等 | 制定项目章程、制定项目管理计划 | |
| 项目管理信息系统 | 属于事业环境因素，进度计划工具，工作授权系统，配置管理系统、信息收集和发布系统等 | 指导与管理项目执行、监控项目工作 | |
| 会议 | 执行三类会议：交换信息、头脑风暴方案评估设计、制定决策，会前议题，会后纪要，跟踪效果；监控时用户小组会、用户审查会；变更时会议：CCB；结束时，经验总结、收尾会、用户小组会、用户审查会 | 指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段、规划范围管理、规划进度管理、规划成本管理、规划质量管理、规划人力资源管理、规划沟通管理、控制沟通、规划风险管理、控制风险、规划采购管理（信息交流会）、识别干系人、规划干系人管理、控制干系人参与 | |
| 分析技术 | 看项目变量和其他变量之间的关系，如回归分析、因果分析、预测方法、FMEA失效模式分析、故障树、储备分析、趋势分析、挣值管理、差异分析；在规划成本时是分析财务决策 | 监控项目工作、结束项目或阶段、规划进度管理、规划成本管理、规划风险管理、实施采购、规划干系人管理 | |
| 变更控制工具 | 手工或自动化工具 | 实施整体变更控制 | |
| 访谈 | 与干系人直接交谈，通常是一对一 | 收集需求 | |
| 焦点小组 | 有主持人，分主题、分小组讨论 | 收集需求 | |
| 引导式讨论会 | 跨职能人员讨论：IT行业JAD（联合应用开发）；制造业QFD（质量功能部署） | 快速定义跨职能需求和协调干系人差异 | 收集需求、定义范围 |
| 头脑风暴法 | 面对面，快，容易受别人影响；属于群体创新技术 | 收集需求 | |
| 名义小组法 | 头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术 | 收集需求 | |
| 思维导图 | 圆圈、创意、线连起来；属于群体创新技术 | 收集需求 | |
| 亲和图 | 大量创意，然后找关系，同类的放在一起；属于群体创新技术 | 收集需求 | |
| 多标准决策分析 | 决策矩阵，制定多个标准，用来对方案评估、排序，属于群体创新技术 | 收集需求、组建项目团队 | |
| 群体决策技术 | 为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估 | 收集需求、确认范围、估算活动持续时间（感觉像群体创新技术）、估算成本（感觉像群体创新技术，举了头脑风暴、德尔斐、名义小组技术） | |
| 问卷调查 | 通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息 | 受众众多、需要快速完成调查，并想要使用统计分析法 | 收集需求 |
| 观察 | 直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程 | 产品使用者难以或不愿说明他们的需求 | 收集需求 |
| 原型法 | 先造出该产品的实用模型 | 支持渐进明细的理念 | 收集需求 |
| 标杆对照 | 把实际或计划的做法和其他可比组织的做法进行比较 | 收集需求、规划质量管理 | |
| 系统交互图 | 对产品范围可视化描绘，显示业务系统与人和其他系统之间的交互，输入、输出等 | 收集需求 | |
| 文件分析 | 分析现有文档，识别与需求相关的信息 | 收集需求 | |
| 产品分析 | 产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析 | 以产品为可交付成果的项目 | 定义范围 |
| 备选方案生成 | 头脑风暴、横向思维和备选方案分析 | 定义范围 | |
| 分解 | 把项目可交付成果（在定义活动时，是对工作包）划分为更小的、更便于管理的组成部分 | 创建WBS、定义活动 | |
| 检查 | 开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求及产品验收标准 | 确认范围、控制质量 | |
| 偏差分析 | 根据基准，分析实际绩效偏差大小，根据需要采取纠正或预防措施 | 控制范围 | |
| 滚动式规划 | 近期详细、远期粗略、渐进明细，迭代式规划技术 | 定义活动 | |
| PDM紧前关系图 | 节点法，方框代表活动，箭线代表逻辑关系 | 排列活动顺序 | |
| 确定依赖关系 | 硬逻辑、软逻辑、外部逻辑、内部依赖关系 | 排列活动顺序 | |
| 提前&滞后 | 提前或推迟某个活动的开始日期，不改变本来的逻辑关系 | 排列活动顺序、制定进度计划、控制进度 | |
| 备选方案分析 | 自制？购买、租赁？ | 排列活动顺序 | |
| 发布的估算数据 | 外部公司发布的生产率和资源单价 | 估算活动资源 | |
| 自下而上估算 | 对活动估算，然后汇总到工作包，再汇总到项目总资源 | 项目后期，有足够信息时 | 估算活动资源、估算成本 |
| 项目管理软件 | 如进度规划软件 | 编制资源估算 | 估算活动资源、控制进度、估算成本、控制成本 |
| 类比估算 | 以过去项目信息做基础来估算未来项目信息（历时、资源、成本） | 项目早期，信息不足时 | 估算活动持续时间、估算成本 |
| 参数估算 | 利用历史数据之间的统计关系和项目参数，用某种算法来估算历时或成本，准确度看参数模型成熟度和基础数据可靠性 | 有参数模型，重复性工作 | 估算活动持续时间、估算成本 |
| 三点估算 | 用最悲观、最乐观、最可能三个来估算 | 有风险、没经验、不确定 | 估算活动持续时间、估算成本 |
| 储备分析 | 考虑应急储备（如缓冲时间或储备金），针对“已知-未知”，在基准内；管理储备针对“未知-未知”风险，不在基准内。控制成本时，是看要不要补充，减少；控制风险时看剩余量够不够。 | 项目信息不足时，必须做；随项目进展可以调整 | 估算活动持续时间、估算成本、制定预算、控制成本、控制风险 |
| 进度网络分析 | 包括CPM、关键链、假设情景分析、资源优化技术等 | 制定进度计划 | |
| 关键路径法 | 不考虑资源限制的情况下，顺推和逆推，计算所有活动最早开始、最早结束、最晚开始、最晚结束，找出完成项目的最短时间，自由时差、总时差。 | 时间约束型项目 | 制定进度计划 |
| 关键链 | 关键路径-时差概念+时间缓冲+资源缓冲 | 资源约束型关键路径法 | 制定进度计划 |
| 资源优化技术 | 资源平衡，改变关键路径；资源平滑，不改变路径，只在时差内进行，确保资源使用量稳定均衡。 | 防止资源过载 | 制定进度计划、控制进度 |
| 建模技术 | 假设情景分析（如果X出现了，情况会怎么样呢）、模拟（蒙特卡洛） | 制定进度计划、控制进度、定量风险分析 | |
| 进度压缩 | 不缩减范围的前提下，缩短进度工期，包括赶工与快速跟进 | 有资源，赶工；必须并行，快速跟进 | 制定进度计划、控制进度 |
| 进度计划编制工具 | 和项目管理软件一起使用，应该也是自动化的工具 | 加速进度表制定 | 制定进度计划、控制进度 |
| 绩效审查 | 控制进度时，有关键路径法、关键链法，控制成本则为偏差分析、趋势分析、挣值绩效 | 控制进度、控制成本 | |
| 质量成本（COQ） | 一致、非一致成本，在估算成本时要考虑此工具提到的各种假设。 | 估算成本、规划质量管理 | |
| 卖方投标分析 | 让卖方先报价，预估项目大概花费成本 | 估算成本 | |
| 成本汇总 | 以WBS中工作包为单位汇总，得出总成本 | 制定预算 | |
| 历史关系 | 感觉就是参数估算或类比估算的基础 | 用来建参数估算的模型 | 制定预算 |
| 资金限制平衡 | 平衡资金支出，不要有很大起伏 | 制定预算 | |
| 挣值管理（EVM） | PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、EAC、ETC、TCPI | 控制成本 | |
| 预测 | EAC、ETC | 控制成本 | |
| 完工尚需绩效指数 | TCPI，为实现目标，剩下工作必须要达到的成本绩效指标，用剩余工作的成本和剩余预算来计算，TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC） | 控制成本 | |
| 成本效益分析 | 对质量活动进行分析评估，比较其可能成本与预期效益 | 规划质量管理 | |
| 七种基本质量工具 | 7QC，因果图、流程图、核对表、帕累托图、直方图、控制图、散点图 | 规划质量管理、控制质量 | |
| 实验设计（DOE） | 统计学方法，识别哪些因素会对产品、流程的特定变量产生影响，规划质量管理时，可觉得测试的数量和类别。 | 为系统地改变所有重要因素提供了一个统计框架 | 规划质量管理 |
| 统计抽样 | 从目标总体中选样本进行检查，在规划时确定次数规模，在控制时实施 | 节约成本，检查质量 | 规划质量管理、控制质量 |
| 其它质量规划工具 | 头脑风暴、力场分析、名义小组、质量管理和控制工具 | 规划质量管理 | |
| 质量管理和控制工具 | 除以前提到的，其他的可用工具：亲和土、过程决策程序图、关联土、树形图、优先矩阵、活动网络图、矩阵图 | 实施质量保证 | |
| 质量审计 | 结构化的、独立的审查过程，由审计师进行 | 找出最佳实践 | 实施质量保证 |
| 过程分析 | 识别所需要改进的过程，包括根本原因分析，去掉非增值活动 | 改进过程 | 实施质量保证 |
| 组织图和职位描述 | OBS按部门排列活动或工作包；RAM显示工作包或活动与团队成员之间的关系 | RAM避免职责不清 | 规划人力资源管理 |
| 人际交往 | 正式、非正式的行业、职业环境下的人际互动，有助于认识人才 | 挖角 | 规划人力资源管理 |
| 组织理论 | 个人、团队、组织的行为方式 | 规划人力资源管理 | |
| 预分派 | 事先选定的，三种情况：竞标过程承诺、取决于特定技能、项目章程承诺 | 组建项目团队 | |
| 谈判 | 就某个事情双方达成共识的过程 | 组建项目团队 | |
| 招募 | 从外部招聘人员 | 组建项目团队 | |
| 虚拟团队 | 为共同目标而努力可几乎大家不见面 | 灵活组建团队 | 组建项目团队 |
| 人际关系技能 | 软技能，情商，沟通、谈判、冲突解决、影响、团队建设和团队引导。 | 建设项目团队、管理项目团队、管理干系人参与 | |
| 培训 | 能够提高团队成员能力的活动 | 成员缺乏某个技能时 | 建设项目团队 |
| 团队建设活动 | 有专门和非专门之分，非正式沟通非常重要，需要持续进行，有个模型Tuckman模型。 | 建设项目团队 | |
| 基本规则 | 对成员可接受行为进行明确规定，讨论有利相互了解，一旦建立，全体遵守。 | 建设项目团队 | |
| 集中办公 | 最活跃的成员集中在同一个物理地点 | 增加沟通和集体感 | 建设项目团队 |
| 认可与奖励 | 对优秀成员的行为给予认可和奖励，要根据对方需求进行奖励 | 建设项目团队 | |
| 人事测评工具 | 态度调查、细节评估、结构化面谈、能力测试及焦点小组讨论 | 洞察成员的优势和劣势 | 建设项目团队 |
| 观察与交谈 | 随时了解团队的工作表现和态度。 | 管理项目团队 | |
| 项目绩效评估 | 对成员表现进行评估 | 给成员建设性反馈、发现问题、确定目标 | 管理项目团队 |
| 冲突管理 | 解决项目冲突，（合作）解决问题、强制、撤退、缓和、妥协 | 各有各自场景 | 管理项目团队 |
| 沟通需求分析 | 确定项目干系人的信息需求，信息类型、格式、价值。 | 规划沟通管理 | |
| 沟通技术 | 电子、书面、网络、面对面等 | 规划沟通管理、管理沟通 | |
| 沟通模型 | 显示发送者和接受者 | 规划沟通管理、管理沟通 | |
| 沟通方法 | 推式（发email)、拉式(在线课堂、网站、微博）、交互式（开会） | 规划沟通管理、管理沟通、管理干系人参与 | |
| 信息管理系统 | 电子的、纸的、项目管理电子工具（门户网站） | 管理沟通、控制沟通 | |
| 报告绩效 | 收集和发布绩效信息 | 管理沟通 | |
| 文档审查 | 对项目文档（计划、假设条件、协议、以往的项目档案等）进行评估审查 | 识别风险 | |
| 信息收集技术 | 头脑风暴、德尔斐、访谈、根本原因分析 | 识别风险 | |
| 核对单分析 | 根据编制的风险识别清单来进行风险识别，优点快，缺点不够全面 | 识别风险 | |
| 假设分析 | 检验之前的假设是否还成立，如果不成立就是风险 | 识别风险 | |
| 图解技术 | 因果图、流程图、影响图 | 识别风险 | |
| SWOT分析 | 从内部优势、劣势；外部机会和威胁不同角度进行分析 | 识别风险 | |
| 风险概率与影响评估 | 分析风险发生可能性和对目标的潜在影响。 | 实施定性风险分析 | |
| 概率影响矩阵 | 用来对比把某个风险放入，深灰色代表严重；中度灰色代表较轻、浅灰色代表中等风险 | 实施定性风险分析 | |
| 风险数据质量评估 | 对风险识别分析所依据的数据进行评估看是否可信 | 实施定性风险分析 | |
| 风险分类 | 按照风险来源（RBS）、受影响的工作（WBS）或项目阶段来分类。 | 实施定性风险分析 | |
| 风险紧迫性评估 | 评估哪些风险现在需要应对，哪些需要过一段时间应对 | 实施定性风险分析 | |
| 数据收集与展示 | 包括访谈、概率分布（贝塔分布、三角分布） | 实施定量风险分析 | |
| 敏感性分析 | 确定哪些风险对项目具有最大影响，用龙卷风图来表现 | 实施定量风险分析 | |
| 预期货币价值（EMV） | 把各种可能的后果和概率相乘，常和决策树一起使用 | 实施定量风险分析 | |
| 消极风险和威胁应对 | 规避、转移（买保险）、减轻（多测试、找可靠的供应商）、接受 | 负面风险 | 规划风险应对 |
| 积极风险和机会应对 | 开拓（确保一定出现）、提高、分享（有福同享）、接受 | 规划风险应对 | |
| 应急应对策略 | 制定应急计划，当风险发生时再执行 | 规划风险应对 | |
| 风险再评估 | 对现有评估、识别新风险、删除过去的风险，团队成员作的 | 控制风险 | |
| 风险审计 | 评估风险管理过程的有效性，通常外部人来做 | 控制风险 | |
| 偏差和趋势分析 | 比较计划结果与实际结果，找潜在影响 | 控制风险 | |
| 技术绩效衡量 | 对技术成果和关于技术成果的计划进行比较 | 控制风险 | |
| 自制外购分析 | 确定某个工作是团队自己完成还是外部采购，包括购买或租赁分析 | 规划采购管理 | |
| 市场调研 | 考察行业情况和供应商能力 | 规划采购管理 | |
| 投标人会议 | 买方向所有潜在卖方召开，要公平，让每个卖方对项目有清楚认识 | 实施采购 | |
| 建议书评价技术 | 就是评标的方法 | 实施采购 | |
| 独立估算 | 买方或找第三方编写，用作标杆来和投标人的报价进行对比 | 实施采购 | |
| 广告 | 在报纸或网站宣传招标活动 | 实施采购 | |
| 采购谈判 | 作为买方和卖方谈判 | 实施采购 | |
| 合同变更控制系统 | 文书工作、跟踪系统、争议解决程序、各种变更所需的审批层次 | 控制采购 | |
| 采购绩效审查 | 根据合同对卖方审查，重点是业绩，如范围完成如何？质量如何？ | 控制采购 | |
| 检查和审计 | 买方开展的，卖方需要支持，验证工作过程和成果是否符合合同规定 | 控制采购 | |
| 报告绩效 | 用来向高层汇报说明卖方合同执行情况 | 控制采购 | |
| 支付系统 | 说明如何给卖方付款，需要先确定卖方工作完成了 | 控制采购 | |
| 索赔管理 | 就是针对争议性的变更如何进行管理，先按合同谈判，然后考虑仲裁。实在解决不了的诉讼 | 控制采购 | |
| 记录管理系统 | 属于项目管理信息系统的一部分，用来记录合同执行过程的文档 | 控制采购、结束采购 | |
| 采购审计 | 对项目采购过程进行审查，找出经验和教训 | 结束采购 | |
| 采购谈判 | 一谈，二仲裁，三上法院 | 结束采购 | |
| 干系人分析 | 系统收集和分析各种定量和定性信息，识别干系人的利益、期望和影响。有助于了解他们之间关系以及他们和项目的关系 | 识别干系人 | |
| 管理技能 | 管理干系人参与 | ||
| 信息管理系统 | 控制干系人参与 |
125个工具与技术(PMBOK2008),布布扣,bubuko.com
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