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如今互联网企业正凶猛的改变人们衣食住行的方方面面,衣->淘宝,蘑菇街;食->大众点评,口碑;住->去哪,途牛;行->12306, 多次听到互联网的同行介绍他们就是要“快”,快速开发,快速上线,快速反馈,形成一个循环。如何达到快的目的,其企业组织结构也部分反映了这个需求。
虽然我一直算是在这个行业里,但基本上就没在互联网公司呆过,时间线上大部分主干基本上就是在外资企业。近日看了一点传统科技企业和新兴互联网企业的组织结构的资料,比较有意思,结合自己的经历总结一下。
之前我呆过的两家NASDAQ的上市公司有公开披露的财报资料,一些人数上的内容比较好查,就直接列在里面了。曾经呆过的公司的组织结构有:
1.给国内政府(医保,社保)做项目的民营企业,网新集团下属公司,结构是常规的:
研发总监
|--部门经理
|--项目a
|--项目经理
|--项目b
|--项目经理
项目经理基本上就是有项目就任命一个,从本部门里调配开发人员资源给项目经理。网新的财务年报并未披露旗下子公司雇员方面的信息,所以没有数字。
2.承接各种企业,政府IT咨询项目的美国咨询公司,客户也都是美国的。NASDAQ公司,2014Q3的公开财报上的雇员数字是2219。美国的IT咨询公司,其实跟国内民营公司也差别不大,就是接各种项目(维护,开发),卖的是服务,利用发展中国家的工资差,开展离岸外包业务。中国公司算是该美国公司的一个在中国开展业务的分支机构,没有业务自主权,就跟从美国搬了一个大部门到中国来一样,只设立一个部门的头头,其他就是靠PMO来组织协调下面带项目的各个PM,调配组织资源,跟踪项目状态, 基本上是以每周周会的形式,由当前项目的PM来给项目亮灯(Red/Green),及早发现问题
Head
|--PMO
|--PM
|--Lead
|--Senior PM
|--Lead
3.传统印度IT外包,强调CMMI等级,NASDAQ上市, 根据2014财报,到2014年3月全球人数有160405人。企业隔年都会有外部独立公司来评定企业的CMMI5等级,会挑一些项目进行评审,如果该项目被认定达不到CMMI5,会对公司影响很大,所以每次外部审查都会如临大敌,部门从上到下都要备战。公司还有专门的SQA来进行过程质量改进的审查,但就目前来看效果并不理想,从PM到下面的组员,都不大认可这个东西,基本上都认为这东西填加了额外的工作量,没什么好处。而上层和行业客户也没有什么其他的标准或指标来衡量工程质量,只能先找个现成的标准来,并未考虑到现在的实际情况,软件行业内的测试驱动,迭代,敏捷;又或出于外包行业一些资质类接项目的考虑,还是要搞这个CMMI。
COO
|--Delivery Manager
|--Group Project Manager (管理几个客户的项目)
|--Senior Project Manager (管理该客户级别下的若干项目)
|--Project Manager (管理该客户的某一个项目)
|--Technology lead (管理技术团队)
|--开发(3级)
这个笨重工程质量的改进标准, 更适合于传统软件行业,似乎对新兴互联网行业有点廉颇老矣的味道,没有看到业内的什么互联网公司介绍用这个。
这里其实可以看出,什么样的环境能进化出什么样的组织结构来应对,传统软件企业一般全球雇员人数已经上万,管理这么多的人,需要演化出跟军队里一样的结构:
一个班长管12个人,正副两个班长;一个排长管3个班长;一个连长管3个排长;
以上的管理形式基本上很符合现代组织管理的推荐标准即直接下属5-8人,但不可避免的就是指挥层级太多,消息传递从上层到下层有可能失真,或者损耗掉了;
又或者是下级的信息在往上层传的时候被“吞掉”了,具体表现就是一线开发人员遇到的问题,到PM那觉得不是问题,也不会上报;或者怕被问责,觉得自己能先花点时间搞定,结果最后没搞定,捅大了后上层才知道。 这些都会严重影响组织反应速度,如郭士纳入住前的IBM, 号称蓝色大象, 大象为了应对快速变化的IT环境, 也想跳舞。
看到一些观点说现在部队改进效率也在向扁平化看齐,减少组织结构层级,最好能让指挥员直接指挥到战场上的每一个坦克,士兵,这样其实对指挥者有了更高的要求。
可以看出互联网企业的组织结构,都是被逼出来的,互联网产品跟企业软件产品不同,直面终端用户,这类用户的特点是黏性没有企业用户那么忠诚,花样翻新的产品太多,这个不行可以换一个,所以产品有了一个新概念,必须快速实现,代码质量啥的都是次要的,之前看到一篇文章介绍到新生代程序员可能连UML怎么画都不知道,先码代码再说。
第一次看到这种说法还是有点震惊的,UML是一个基本的交流语境,程序员如果这个都不懂,还能怎么交流? 再看后面又介绍到直接简化成白板上的草图了,但这种草图有个问题,UML的图例都是标准的,规定好的,用了自定义的草图,还需要在图上标注有些图标的含义, 不然鬼知道哪个码农画个圈圈叉叉啥意思。
小米作为目前中国火热的公司,其组织结构也是值得研究的。由于是未上市公司,只能从一些报道文章里看到一些端倪,其2014年的人员规模7000+, 还有一句原话引用“研发人员有1800人左右,包括手机硬件、MIUI、小米云服务、电视和互联网机顶盒、电商技术等诸多业务研发团队”。其组织结构非常扁平,顶层就是7个创始人,下层只有三级:
创始人(7个)
|--部门leader
|--员工
这种结构能极大的加快信息传递的效率,无论是自顶向下还是自下向上,唯一问题就是顶层负荷很重,透支创始人的方方面面。这种结构非常符合雷军定义的“快”,公司的办公布局是"一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商,每层由一名创始人坐镇"。但我估计这些是研发线的,手机硬件供应链的管理不知是什么样的,还有客服,人力资源等。
扁平化的趋势才刚开始, 对于渴望提高执行效率的公司,如何通过组织结构调整提高效率,参考下互联网公司的结构都有借鉴意义。
资料来源:
http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=83872&p=irol-irhome perficient财报
http://www.infosys.com/investors/reports-filings/annual-report/annual/Documents/Infosys-AR-14.pdf infosys财报
http://hlj.sina.com.cn/edu/sxy/2013-11-28/082039170_2.html
http://tech.hexun.com/2014-08-04/167230764.html 小米
http://www.docin.com/p-799413679.html 浙大网新2013年报
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原文地址:http://www.cnblogs.com/zhukunrong/p/4289386.html