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二、目标制定中的原则

2.1  突破“自我设限”， 用目标和期待激发下属的潜力

在日常生活中，我们每个人都会产生“自我设限”，
在自己的心里面给自己设置一个“限定”，
这个“限定”在遇到困难时就会暗示自己：
“我的能力不够， 我不可能做到！
  我担了不这个责任，让别人去做吧！
  这次不行，还是下次再说吧！”
这些“自我限定”，是人无法越过障碍，克服困难，取得成功的重要原因之一。
对于这种情况，无论是自己，还是别人，都需要鼓励和再推动。


亨利.福特曾经给工程师们下了命令说要造8缸发动机。
在当时的美国，6缸发动机已经是最高的发动机了，工程师在接受了命令的半年后，
提交了半年来的研究报告“说8缸的发动机是不可能制造出来的”。
亨利.福特没有放弃，而是让工程师们继续研究。
但是重新提交上来的报告没有改变，还是说8缸的发动机造不出来。
亨利.福特看了报告后，大动肝火。
告诉工程师，如果造不出来，就自动走人。
工程师回去之后，努力钻研，终于在一年之后造了出来。


2.1.1 “自我设限”的心理分析
“自我设限”产生的原因有很多，主要的原因有四个：
1. 经过多次的失败，觉得自己极限在那里，从而丧失了信心和斗志，止步不前；
2. 对未经历过的事情，未知领域的畏惧，不自信，从会而导致对结果的消极看法，并进而产生行动上的消极对待。
3. 对目标的不认同，却不能直接反对。
4. 对事情没有自发性，自觉性。觉得事情的成败与已关系不大，所以只会是别人推一下，走一下。


2.1.2 管理中的实用方法
在组织管理中，帮助自己，别人，或下属突破“自我设限”的方法有很多。
首先要找到“自我设限”的不合理的原因，分析，交流，指明不足或错误，树立信心。
其实要设定看得见的，自觉性和自发性都很高的具体目标。

2.2  有目标才有动力，需要制定明确的目标

当我们没有明确的工作准则和工作目标时，就会丧失工作热情和动力。
在组织中，如果有明确的目标，并且不断地将自己的行动与目标进行比较，能够知道自己在不断缩小与目标之间的距离，
那么组织中的行为动机就会得到持续强化，就会自主地为达到目标而努力，并主动克服遇到的困难。
对于管理者来，最重要的工作就是制定明确的工作目标，并监督和验收。


2.2.1 心理学分析
为组织制定明确的工作目标，并提出工作挑战，组织中的成员就会产生足够的动力去完成目标。
组织中的管理者，需要保证指令的明确和相对稳定性，才能使组织成员正确理解自己的工作目标，并根据目标制定出详细的计划。


2.2.2 实用方法
组织中制定的目标应该遵循以下几个原则：
1. 目标的明确性
明确的目标要有项目实体，不能是泛泛的指示去研究下，看有没有机会做点什么。
对项目实体要有衡量标准，达成措施、完成期限以及成本要求，使组织很清晰地知道自己要做哪些事情，并要完成到什么程度。


2. 目标的可衡量性
目标应该是明确的，有办法衡量的。


3. 目标的可实现性


4. 目标的相关性
相关的，有联系的目标从完成可能性上来说，更容易。


5. 目标的时限性
目标完成要有具体的时间要求。

2.3 为组织制定一个“跳一跳，够得着”的目标

管理者需要为组织制定几外阶段性的目标，然后让组织成员朝这个目标努力。
像公司的CEO，通常会是制定一个三、五年的长期目标，
而在年会上说明年的目标时，通常都会说“明年是移动元年”，“明年是金融元年”等，
其实都是阶段性的目标。


1984年，东京国际马拉松邀请赛，丝毫没有名气的日本选手山田本一夺得了冠军，
随后记得对他进行了采访，追问他取得如此惊人成绩的原因。
山本田一对记者说他是凭智慧战胜了对手，取得冠军的。


大家对他的回答不以为然，觉得他的成功是偶然，这种说法更是故弄玄虚。
毕竟马拉松赛与其他运动项目不同，只要有良好的素质和意志就能成功，技巧是没有什么作用。


两年后，山本在意大利再次夺冠，他的回答依然和上次的一样。


直到10年后，他退役并在他的自传中揭开了这个"秘密", 
原来，他每次比赛之前，都会坐车走一遍比赛的路线，并记下醒目的目标，如医院，学校等，
并标记好顺序。
这样他在比赛中，就会以最快的速度冲向一个又一个短期目标，从而取得一个又一个的优势，成为冠军。


这也和项目管理中的"milestone"原理一样。
同样的，目标制定也要遵循这个道理。

三、目标执行中的注意

3.1 不要让目标执行者产生"目标颤抖"

它是说，人可能会因为太专注于目标，目的性越强，越渴望目标的成功，就会越害怕自己达不到目标，
就会更加害怕失败，从而过度紧张和反应过度，反而会导致项目的失败。


这种现象在生活中很常见。
平常考得很好的高考生，结果在最的考试中却会考不好；
演员要出演一次极重要的演出，太想成功，反而会表现不好，而旁边的无所谓的人却能发挥自如。


3.1.1 管理中的实用方法
对于这种情况，就需要管理者去淡化对结果的关注；
将目标分散成很小的步骤。

3.2 对要强的下属，可以考虑使用激将法

斯伯是钢铁集团的新任总裁，在了解下属钢铁厂的产量情况时，
发现一家规模和其它钢铁厂一样的工厂产量是最低的。
而进一步了解发现，该厂的厂长用尽了所有办法，但员工仍是没有劲头。
于是，斯伯把日班的产量6吨用粉笔写在了入口的地板上。
夜班的工人上班时，看到了总裁写的字。
于是出人意料的是，斯伯在第二天早上看到的地板上的字变成了夜班7吨。
之后，钢铁厂的工人相互比较，产量不断提高。


3.2.1 管理中的实用方法
使用“激将法”要注意几点：
1. 要因人而异
激将法适用的人有以下的特点: 自尊心强，不愿意轻易认输，容易感情用事，有能力但积极性不高。
激将法对办事稳重，能理智看待自己的人很难发挥作用。
而对谨小慎微，有自卑倾向，性格内向的人，不要用激将法，会适得其反。


2. 要把握好时机
3. 拿捏好分寸

管理心理学第四讲.目标管理心理学 之二

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