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设计系统，回归最根本的目标就是设计出一个平台，能按着设定好的流程循环地自我运行，并能协作不同单位进行自动化运算。
新系统上线的应用初期，大多企业也能感受到系统带来的服务及快捷便利。随着商业环境的变化，在系统运行上五年左右，其效能或许会开始不及以前的得心应手，有些模块更可能续渐表现乏力，慢慢更演变成主僕关係的改变 - 再不是刚上线时系统服侍员工的关係，变成员工为应付系统，想出层出不穷迁就系统的额外作业。
举个实例，有企业原用多年打印发票的系统，当面对新的账目要求而需要将一些附加费用按比例摊分到产品项目时，如果系统起首的基础设计没有预备这种功能提升，不少前线员工在提请系统修改要求时都会面对诸多的压力，例如收到超出预期的修改系统成本或报价，没有很深IT知识的营运主管看了令人冒汗的价钱，便会开始想出一些其他的"应付方桉"以避免系统加建所产生的费用 (例如要求员工打印发票出来后，再用pdf编辑工具修改 等等) 以满足当前的需要。
每当观察到这些例子，都显示出公司员工及系统的主僕关係正开始逆转。
当文化形成后，前线员工往往会很习惯地自行解决问题，深怕提请要求就是自己能力不足，解决不到问题而要令公司/部门成本增加。可是身为管理者，很清楚这种单纯的「勤勉」行为只会令问题隐藏，慢慢累积起来影响公司的运作健康。最终导致操作的人力成本(慢性地)增加，遇商业要求转变时，流程变革亦显得不够灵活。
要改变这种文化，最有效的手段永远是从架构的上而下入手，鼓励员工思考及提出建议。实行初期或许会有一刻感到公司的问题突然增多。然而，这正表示开始将一些一直藏于水底的问题成功带出水面。
接触大部份的事物，最直接了当就是找其问题出来看。 从透切了解问题本身，往往可使决策者坐在办公室却能道天下事。
要知道企业内累积多年的私了(私下了断)文化要在几个月内转变并不容易。除了以上的一些自我心态调节准备外，也需要配合方法，以下分享一个具体可执行的方法给读者参考 :
每年要求所有员工(注意是所有员工)思考及提交公司流程上的建议。
建议只能关于工作流程，并不指任何人态度或处事。 提出的建议先于部门内讨论并由主管代表演说讲解有最有价值的建议 (但所有的员工的建议均需提交)。
由看问题以至建议，过程中能洞察出的不单是事件的由来，还有看出各人看事情的角度和态度。从所有员工的建议来抽选研读，能发掘很多新的看法及提拔出有潜质的人才。
行动必需要有适切的跟进。可是在实际的环境下，企业不可能将每项建议都给跟进。而事实上大部分员工也不会抱有这种不切实际的期望，希望公司把所有建议给执行。要清楚他们的期望重点是公司对建议的重视及执行力。要确实让每位员工感到建议不只是空说，便要让大家都清楚公司的跟进状况。在选出三至五个最有价值建议后(不需要量多，视乎企业规模)，即时进行跟进及关切项目进展。由决议至执行后的评估也透明处理，让员工知道及了解其成效。过程也必需要让提请的员工及主管重点参与，令公司上下也知道只要是有价值的建议，不论什麽层次的员工也能作出有很重要的贡献。
每年进行此练习，惯性的反覆自我审视及改善。增加的不会只是改善过程看见的成本，且是成效、反应力、及企业员工整体的归属感。
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