摘要：工作中我们经常遇到如下类似的“迷雾”的场景，我们看不清方向，反复试验却发现还是困难重重，如何才能让项目或产品方向清晰？破除迷雾？……
下面用电影《迷雾》的场景举个例子…...
图1：
1、一群人开始好像在一个小超市里面，外面都是“迷雾”根本看不清方向，任务不清晰、技术不清晰、人力不清晰、绩效财务面也不清晰…...。
图2：
2、你试图脱离这种环境，当你鼓起勇气准备了些人力尝试下、带着自己的团队拖家带口冲了出去，发现战场的能见度极低，虽然比之前看见的远了有点，但是有限，而且你再次到达同样位置可能还会出现新的威胁！总是还很难让你排出胜率较高的工作计划。
图3：
3、而且可能还会很受伤，可能在“迷雾”中不定什么地点时间，就出现一些怪物或触手损伤些战斗力….情况很多这里省略一万字。
图4:
4、然后带着队友又回到了原地（小超市），团队信心战斗力受到打击，团队包括研发＼领导＼客户都焦虑度上升，还需重整旗鼓试图再次去尝试外面的世界……。
如上贴图其实比较好的体现了，一些研发的囧境，经理或研发人员对整个战场的路都看不清，或只能看见很少的一部分，为什么要这么做？怎么才算成功?这种关键性问题模糊不清可能只是短语概述，无法量化成实际工作…
个人总结了可能产生这类问题的原因
….可能还有很多种情况但是类型大多大同小异差不多，如果要写可能会几百条，就和垃圾短信一样如果你一个一个电话号的去封杀哪可能永远都封杀不完，所以这就不再一个一个的写了。
图5：百度搜索“水波效果”
对于这类问题的对策，其实这基本属于交流＼沟通＼参与问题，交流实际上是全部参与者的事情…
首先我们要了解一个核心原则，我们真正的目标是把项目产品做好！这一点是第一位的，不管是客户、领导、还是研发人员，其实在这个事情上大家是个协作关系，分工不同，都相当于“项目生物”的不同的器官有的是心脏、有能是肾脏、有的是大脑哪个器官不好用都不舒服，所以需要大家共同努力来把愿景或远期目标逐步的细化清晰化，做恶心了对大家都没好处,所以不管什么角色，或某些人之间天然有历史隔阂这都要放下，都要力争尽量的让事情清晰起来，否则就不要组队了，既然要组队大家即便思维方式很难短期统一，但是起码都要想做好这个事情这是必须的，否则还是散伙的好别浪费青春。
所以加强沟通、参与度是第一位的，不沟通不参与事情怎么也不会清晰的，事后讨论谁对谁错更没意义...
对于信息缺失、周期性叠加类似的情况，最好能尽量看清全貌粗浅~精细的，如果你是提出者让工作者看清全貌是有必要的这样大家会更合理的考虑一些事情，降低在迷雾中被未知威胁杀伤的可能，尤其是夸领域的时候比如你是个项目经理给UI设计讲解的时候尽量别就是派一个按钮或图标，而是尽量给需求目标尽量给UI讲讲，因为在UI这里你并不一定理解的就是对的，如果你是工作者如果发现这样做会影响项目进度或结果，而提出者并没有意识到应该及时提出，当然如果提出者是领导哪可能办理这个事情还是需要些技巧的但是还是要办。
对于“隐含知识”、“半截词”类似的情况其实还是事情没弄清楚，交流时尽量多用图、少用话或文字、在不行用动画。还有就是利用中间人适配“Adapter模式”，比如业务差的有点大比如纯技术和纯市场天然很难交流！这时候可以找“产品经理”适配，还有可能一根20年的研发和3年的研发也是无法说明白很多事情的，这时也需要8~15年左右的研发适配一下，如果是业务类型、经验度双重叠加的情况可能找到个可以适配的人还比较难比如一个20年的研发和20年的市场如果都各持己见，这可能就找不到适配者了，只能你们两个坦诚相待梳理清楚了。
对于事情本就是不清晰类的，短期就是很难看见全貌的，就是需要你尽快知道这就是不清晰的！并一步一步把它做的从不清晰到清晰，这就看你的综合能力咯，就和玩即时战略游戏一样什么时候可以全图全亮哪是战略战术综合经验的综合体实力咯…..。
其实说到底就是交流、沟通、协作，这类问题其实并不单独属于软件研发，任何事件类的有多个人的都可能存在，找到厉害关系人和事情逐步解决才是王道，当然解决也不见得立刻会生效有的事情就是需要些时间的好比你头痛吃了药也是需要个半小时一小时才会起效的所以有时需要冷静的等等也很重要（冷静的等不是拖拉、放弃哦...）。
——最后：也许坏事总会发生、但我们仍要在困难中前行——祝：工作顺利！！！！
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原文地址：http://blog.csdn.net/flashelf/article/details/44266099
