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课时：13小时（2天） 敏捷开发&IPD和敏捷开发结合的实践 讲 师：杨学明 |
【课程背景】
集成产品开发（IPD）、集成能力成熟度模型（CMMI）、敏捷开发（Agile Development）是当前国内外企业产品研发管理的最常用的3种模式。随着创新环境的快速发展，许多企业都会面临这样的问题：如何快速响应市场的变化？如何推出更有竞争力的产品？如何在竞争中脱颖而出？……是大部分研发型企业普遍面临的核心问题。另外，软件项目在产品开发中位置越来越重要，逐渐占领主导地位，这时传统的IPD流程和CMMI流程就显得有些繁锁，不能快速响应市场的变化和客户需求，敏捷开发（Agile Development）应运而生。2001年，一批美国专家聚集在一起概括出了一些可以让软件开发团队具有快速工作、响应变化能力的价值观和原则，他们称自己为敏捷(Agile)联盟。并创建出了一份价值观声明，也就是敏捷联盟宣言。敏捷开发模式已应用于Microsoft、Google, Amazon，IBM等大型软件公司中，在中国，从2006年开始，华为、腾讯、阿里巴巴、百度等大型软件公司也陆续引进敏捷开发和测试的先进理念，并进行了成功的实践。本次培训将以业界标杆企业为案例,讲述在IPD模式下如何更好地运用敏捷模式进行软件的研发管理,并从以下的问题着手:
ü IPD更加重视过程,而敏捷更加重视结果,如何做到统一?
ü IPD需求一个端到端的团队,而敏捷是一个小规模团队,如何适应?
ü IPD要求面面俱到的文档,而敏捷要求简化文档,如何平衡？
ü IPD更加关注产品的管理，而敏捷更加关注运营的管理，如何做互补？
ü IPD要求产品质量完全无缺陷发布，而敏捷可以带着风险发布，是不是有冲突？
………
很多企业的产品或项目开发尝试使用敏捷开发模式，但还是有如下的问题：
ü 越来越多的企业希望采用，但没有把握，没有精通敏捷思想的教练；
ü 大部分的团队习惯于传统的IPD或CMMI已不满足快速发展需要，突然切换到敏捷也不现实；
ü 缺少敏捷软件开发专家和人才；
ü 技术人员需要观念的转变和方法培训；
ü 缺乏相应的质量控制方法，敏捷在现行的质量体系下如何运作？
ü 需要经常的和及时的质量度量、测试、决策；
ü 自动化测试不能落到实处，每日构建（Daily Build）仍是纸上谈兵
本课程将从IPD和Agile如何进行结合的方面进行讲解和案例分析，深入分析在IPD结构化流程下如何更好地实施敏捷开发，是专门针对客户定制的一门课程。
【参加对象】
研发总经理、企业总工、技术总监、系统架构师、研发经理、测试经理、质量/品质经理、研发测试骨干，QA等
【培训收益】
①. 据了解，一些企业也在实施IPD，但实施效果并不好，是不是IPD本身有什么问题？敏捷开发国内被热捧，敏捷开发在中国取得成功？
②. IPD成员如何与敏捷项目角色对应？
③. 敏捷开发过程中有流程吗，需要输出哪些文档？如何评价这些文档的质量？
④. 敏捷团队需要考核吗，如何考核？如何对开发团队进行激励和KPI的设置？
⑤. 敏捷开发有哪些自动化的测试工具和管理工具，业界常用的工具有哪些，哪些工具效率比较高？
⑥. 公司大大小小的项目有几十个，如果全部采用IPD流程，资源不够，如果建立IPD+敏捷的开发及测试体系？
⑦．业界标杆企业IPD和敏捷相结合的最佳实践
⑧．IPD模式下敏捷实施的三个步骤
【培训特色】
l 课程内容来自于讲师17的IPD研发管理和敏捷开发管理经验，具有很强的针对性和实用性。
l 系统化的课程内容：全面分析IPD模式下敏捷开发方法论、开发流程、开发团队和管理、敏捷自动化工具和版本拆分工具。
l 课程中互动式教学、大量案例，有助于学员理解。
l 实用的案例及自动化工具实践案例分享，有助于企业用于具体工作。
l 讲师在业界优秀企业（华为、阿里巴巴等）工作时的切身实践体会，既能深入浅出地分析讨论各种IPD模式下敏捷研发管理实践问题和测试管理方面的内容，又能从研发全局出发把敏捷团队活动与其它部门之间的业务联系。
l 本课程偏向于实战，分享的经验全部来自于（华为、阿里巴巴、腾讯等）企业的敏捷实践。
【讲师资历】
杨学明 研发管理专家、资深研发管理顾问，资深讲师，清华大学总裁班特聘专家
« 清华大学MBA、中山大学工学学士
« 美国项目管理协会认证专家PMP
« 16年产品开发、测试管理经验
« 6年研发管理咨询与培训经验
« 先后在华为、阿里巴巴、蓝韵等大型企业担任研发高级管理职务
p 咨询背景：
u 华工正源光子： IPD主流程、项目管理流程、研发任职资格管理
u 深圳大展：全程参与了CMMI5认证过程，与国外专家一起制订了符合大展公司的开发流程ADP（Achievo Development Process),并在多个国外软件项目中进行了实践
u 深圳蓝韵医疗电子：产品开发流程IPD、项目管理、研发组织结构及跨部门团队、需求开发与管理、产品测试管理、质量管理
u 阿里巴巴：敏捷开发流程、产品质量管理、项目管理、网站性能测试
u 上海酷宝：研发体系主流程IPD、项目管理、组织与团队管理等模块调研
u 南京埃斯顿公司：IPD集成产品开发、研发项目管理、CMMI、需求管理、研发绩效管理、配置管理、CBB、研发质量管理、产品测试管理
u 常州润源：IPD集成产品开发、研发项目管理、研发绩效管理、研发质量管理
u 北京净雅：研发管理IPD、战略规划、变革项目群管理、战略与绩效管理、IT规划与选型辅导、IT运作平台的性能测试
u 普天新能源：敏捷软件开发管理，软件质量管理，IT规划与选型
n 杨学明老师的内训用户：
中国科学院、深圳迈瑞、武汉天喻、浙大网新、珠海派诺、从兴电子、深圳蓝韵医疗、南京埃斯顿、常州润源、上海天跃科技、华立仪表、成都乐创、科东电力、中国工商银行、雷赛智能、重邮信科、全志科技、北京净雅、中国普天、阿里巴巴、华工正源、香港松华首饰、捷成世纪、索贝数码、比亚迪、大唐移动、美的微波炉、航盛电子、科大讯飞、长城科技、金山软件、士兰微电子、上海南华机电、奥的斯电梯、巨人通力电梯、正泰仪器仪表、西安美林电子、美芝制冷、广电运通、扬智电子、九阳小家电、中国普天新能源、中航航空、国网电力等上百家企业。
n 部分公开课客户（2010年9月~2014年6月）
n 中国互联网中心(CNNIC)、信华精机、亿维自动化、金蝶软件、比亚迪精密仪器、安信证券、高凌信息、扬智电子、九阳小家电、成都索贝数码、艾默生网络能源、新北洋、常林机械、先控电源、新风光电子、长城科技、大齐通信、网神信息技术、清网华科技、捷成世纪、庄盛家具、广利核系统工程、金山软件、士兰微电子、上海南华机电、奥的斯电梯、巨人通力电梯、正泰仪器仪表、西安美林电子、美芝制冷、广电运通、航盛电子、广州致远、惠州亿能电子、湖南拓维信息、杭州立地信息、凝智科技、硕文软件、先临三维、联合汽车电子、银湖电气股份、新源交通电子、优能通讯、恒强科技、广州从兴电子、朗新科技、福建顶点软件、武汉迈力特、擎动网络、英诺威尔、视博云科技、西普阳光教育科技、京睿科技、倍量电子、TCL、高斯贝尔、广日电气、宝瑞明科技、北龙中网、蓝韵实业、深圳英飞拓、华阳科技、理邦仪器、美的微波炉、雷赛智能、创维数字电视、安健医疗、东信和平、华工正源、长城医疗、思达仪表、新格林耐特、美的空调、百富计算机、长虹手机、雄帝科技、光联通讯、广州新软、艾默生环境优化、大唐移动、北京农商银行、科大讯飞、福建联迪、达实智能、德尔汽车、平安银行、全志科技、 赛格导航、阳光电源、江苏天宝、锐来科信息、欧瑞传动、康佳集团、铭之光电子、远特科技、宏景世纪软件、蓝微电子、利安人寿、阳光电源、新国都、威胜集团、雄帝科技、中国南车、天能电池、天准公司、烽火通讯、华虹集成电路、杭州海兴电力、汇川电子、珠海光联通讯、雷柏电子、广州新软计算机、华讯方舟、帝晶光电、芯智汇科技、捷开通讯、鲍麦克思电子、新时达电气、涵普电力、浙江中控研究院、上海科哲生化科技、杭州领先科技、北京索为高科系统、世纪东方国铁、北京万集科技、安科高科技、中电电力、魅族手机、国海政券、科陆软件、四三九九网络、易方达基金、联友科技、天彩科技、广州农商银行、上海航盛、上海思源弘瑞自动化、南京康尼、博康智能、远光软件、南方汉邦、宁波三星电气、拓普电气、宝龙达、深蓝电子、广州南方卫星导航、视源电子、华帝股份、东莞技研新阳电子、北京银联金卡、捷顺科技、广东天波信息技术有限公司、东莞新能源、宁德新能源、雁联计算机、度申科技、芯海科技、捷开通讯深圳研发中心、森威尔公司、深圳唯传科技、厦门融通信息技术、株洲南车时代电气、北京东方世纪国铁、北京电研华源、绿友机械、广东太阳神、广东金升阳、江苏捷成车载电子、汕尾快捷通导设备、深圳速特摄影器材、溢阳光电、广东中烟集团、中烟摩迪江门纸业、优特电力、ABB振威电器、厦门正新橡胶工业有限公司、比亚迪汽车、凯虹移动、珠海英博尔电气、厦门士林电机、安维思科技（广州）有限公司、广日电梯、广州三瑞医疗、广州高新兴科技………
p 已发表的文章：
《IPD在医疗电子行业的实施难点分析》、《软件自动化测试实施难点分析》、《如何做好IPD DRY RUN》、《论IPD开发模式下产品质量改进》、《论IPD模式下研发组织结构演进》、《敏捷开发模式下的质量管理》、《浅谈IPD模式下的敏捷软件项目管理》、《如何培养合格的PDT经理》、《如何实现高效率的测试管理》、《软件测试为什么失败》、《研发任职资格体系实施要点分析 》
课程评价：
杨老师讲课非常专业，而且控场能力很强，有很强的专业背景，课程案例真实而贴切，的确受益匪浅！
----埃斯顿研发中心总经理 徐正华先生
杨老师非常敬业和专业！这两天是我听过的最专业的项目管理类课程！
-----珠海派诺科技研发部经理 郭女士
通过杨老师的培训，使我相信建立一支强大的研发团队不但需要掌握专业知识，还要提高员工的素质和软技能，加强员工职业素养方面的培训。
------ 某自动化公司研发副总裁 徐女士
杨老师有多年的研发管理经验，案例丰富而精彩，非常贴切我们的工作，对于测试这个容易被忽视的职业，我突然感觉它的伟大！
——某互联网公司研发总监 李先生
杨老师讲课非常有激情，所有的案例都是自身经历的案例，有非常强的感染力，两天的课程一点也不疲惫，课堂气氛很好，感谢杨老师的精彩演讲！
— —金蝶软件资深研发总监 赵先生
两天来杨老师的培训内容很丰富，对我们的工作有指导意义，期待杨老师的指导。
— —北京世纪东方研发副总裁 冷盛强
内容丰富，理论与实例相结合，内容编排合理，有逻辑性。
— —杭州英飞特电子研发总监 孙海飞
课程比较全面，梳理了测试流程，更加了解测试细节，完善质量意识。
— —杭州海兴电力研发总监 金仁铅
非常棒的课程，希望下次有机会再参加杨老师的课程
— —上海天臣仿伪技术有限公司 测试总监 王军
杨老师是研发管理领域的实战专家，他的课程充满了实战性和趣味性，受益匪浅。
— —某外企医疗设备研发中心总经理 张羽
杨学明老师的课程落地很容易，我们准备引进杨老师的内训课程，让全体人员进行提升。
— —湖南长沙某信息技术公司总经理 刘总
【课程大纲】
案例分析与研讨：H公司实施IPD加敏捷开发管理过程中遇到的问题和困惑。
1.1. 业界常用的三种开发模式（IPD、CMMI、Agile）
1.2. IPD（集成产品开发）体系的整体框架及敏捷开发介绍
1.3. IPD模式下的敏捷软件开发管理的案例分析(业界标杆企业)
1.4. IPD模式下敏捷开发项目管理面临的常见问题
1.5. IPD和敏捷之区别
ü 思想不同
ü 视角不同
ü 目标不同
ü 组织不同
ü 流程不同
ü 管理模式不同
2.1. IPD整体框架
2.2. IPD的核心思想
2.3. IPD的框架
2.4. IPD的方法论体系
2.5. 研发管理体系的水平等级划分及演进
2.6. Ｈ公司从IPD-CMMI-Agile变革流程的演进
2.7. 讨论与研讨：为什么IPD流程需要更加敏捷？
3.1. 敏捷开发简介
3.2. 敏捷联盟
3.3. 敏捷宣言
3.4. 敏捷实践12条原则
3.5. 对比其他的方法（IPD和CMMI等）
3.6. 敏捷方法的适用性
3.7. 敏捷方法的两种流派（XP、SCRUM）
3.8. 业界敏捷浪潮 (国外公司和国内公司实施敏捷的效果对照)
3.9. 对敏捷的常见误解
3.10. IPD与敏捷开发一体化解决方案
3.11. IPD结构化流程的思路：划分阶段、划分层次
3.12. IPD结构化流程的层次结构
3.13. IPD的子流程（使能流程）
3.14. 敏捷开发与IPD流程的接口
3.15. IPD角色与敏捷角色的映射（产品经理，PO，SM等）
3.16. 练习：请绘制贵公司的IPD加敏捷开发流程？
4.1. 一体化的IPD+敏捷开发项目管理实践
4.2. IPD各阶段流程介绍
1) 概念阶段流程
2) 计划阶段流程
3) 开发阶段流程
l 敏捷管理与IPD的接口
l IPD+敏捷开发框架及流程
l 职责与角色划分
4) 验证阶段流程
5） 发布阶段流程
6) 生命周期阶段流程
4.3. IPD+敏捷开发项目计划的层次化
1) 项目管理与IPD主流程的关系
2) IPD及敏捷项目管理的特点
3) 如何做好IPD项目管理——与敏捷结合的计划三层结构
4) 敏捷管理实践：迭代计划会议
4.4. IPD+敏捷开发的项目监控
1) IPD+敏捷的项目监控体系
2) IPD+敏捷管理实践：每日站立会议
3) IPD+敏捷管理实践：可视化管理
4) IPD+敏捷管理实践：迭代验收
5) IPD+敏捷管理实践：迭代回顾会议
6) IPD+敏捷管理实践的度量体系
4.5. Burn down chart
4.6. IPD+敏捷开发的对应角色
1) IPD层面的角色
2) 敏捷软件开发典型场景
3) 敏捷团队的三个核心角色
4) 敏捷团队的角色职责
5) IPD与敏捷开发角色的分工
4.7. 一体化的IPD+敏捷开发方法实践
4.8. IPD+敏捷开发需求管理
1) 产品包需求
2) 需求分解分配
3) 设计需求和规格
4) 用户故事（user story）
4.9. IPD+敏捷开发工程实践管理
4.10. 敏捷工程实践：结对编程
l 代码静态分析工具
l Code Review
4.11. 敏捷工程实践：测试驱动开发（TDD）
l TDD案例分析
4.12. 敏捷工程实践：持续集成(CI)
l 每日构建的概念和意义
l 每日构建的实施策略
l Daily Build和Build Break
l 每日构建和版本管理的集成
l 以每日构建为基础的发布管理和试验环境
l 持续集成的概念
l Smoke Test和持续集成的关系
l BVT Automation和Non BVT Automation是持续继承的有力保证
4.13. 敏捷工程实践：重构
l 重构的定义
l 为什么需要重构
l 何时需要重构
l 代码的坏味道
l 各种重构的方法
5.1. 5.1、基于风险的敏捷测试用例设计
1) 质量模型（功能性、可靠性、易用性、效率性、维护性、可移植性）
2) 测试方法分类
3) 静态语法检查（Lint）
4) 白盒测试用例设计方法（单元、集成测试）
5) 黑盒测试用例设计方法（系统测试）
6) 演练与问题讨论
5.2. 5.2、自动化的构建与测试
1) 自动化测试概念
2) 自动化测试在软件开发周期中的位置
3) 自动化测试局限性
4) 自动化测试基本理论
5) 自动化测试实施
6) 常用工具介绍
7) 基于QTP的自动化测试解决方案架构
8) 自动化测试成熟度
5.3. 敏捷度量
1) 敏捷度量-规模
2) 敏捷度量-工作量
3) 敏捷度量-进度
4） 敏捷度量-质量
5) 敏捷度量-迭代效率
5.4. 敏捷开发的三个最小交付（需求文档、设计文档、测试文档等）
5.5. 研讨:IPD敏捷开发模下QA的职责是什么?
6.1. 敏捷形态
1) 三步走之项目级敏捷
2) 三步走之版本级敏捷
3) 三步走之产品级敏捷
6.2. 敏捷目标
1) 敏捷成功与否的衡量标准是业务结果（质量、TTM）的改进
2) 版本人员具备良好的架构设计和系统设计能力
3) 具备版本级持续集成能力和自动化测试能力
6.3. 敏捷实施过程
1) 首次实施敏捷的参考步骤——八步曲
2) 首次实施敏捷参考步骤——方法、目标和误区1
3) 首次实施敏捷参考步骤——方法、目标和误区2
4) 首次实施敏捷参考步骤——方法、目标和误区3
5) 敏捷角色在华为的角色人选
6) 其他敏捷相关角色在华为对应的角色
7) 项目组团队的组建方式：特性项目组和模块项目组优劣对比
8) 项目级敏捷实施场景1：版本中项目组全都实施敏捷
9) 项目级敏捷实施场景2：版本中部分项目组按特性组建实施敏捷
10) 项目级敏捷实施场景对比
11) 项目级敏捷通用过程模型
12) 项目级敏捷过程样例（版本中项目组全都实施敏捷）
研讨：根据这两天学到的知识，我公司如何实施IPD加敏捷的最佳实践？每组5分钟，派代表发言。
杨学明老师推出全新课程--《敏捷开发&IPD和敏捷开发结合的实践》
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原文地址：http://www.cnblogs.com/mikeyond/p/4376748.html
