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2015年3月28号的项目管理认证考试，不管结果如何，自己为之付出时间和努力，除了学到一些项目管理相关的专业知识外，对于一些培训中讲解到的一些通用的知识，有了较好的理解。现在，考过之后，把相关知识点，汇总在这篇博文中，谨以纪念那逝去的日志。
总结知识点的顺序，我是这样来安排的，先过一次书本上的知识，主要是PMBOK这本书，记录下自认为重要的知识点，其中，归纳一些补充知识点。
对待下面将要列举的知识点，有两句话想要和大家分享的。
1. 观点没有对错，只有认同不认同
2. 方法没有好坏，只有适合不适合
人要有开放的心态，不能太过于执着。别人和你的观点不一致，要包容，不要强行灌输或者要求别人认同自己的观点，这个世界，正是因为人们的多样性才带来丰富多彩的可变性。有句话说的话，人生苦短，我们要学会苦中作乐。
公司奖励你，不是因为你有多努力，而是因为你为公司创造的业绩。作为员工，说实在的，就是拿人钱财，替人消灾。
总论，PMBOK总结了一系列通用的项目管理过程和工具技术，这在大多数时候，是适用于大多数项目的，其价值和有效性已获得一致认可。下文中，提到的项目，指的是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性。不确定性的工作，一个项目有明确的开始时间和结束时间，存在着不确定性。项目的短期目的是为了获得干系人满意，长远目的，是为了符合组织战略规划。项目管理，就是将本书中所提到的知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目要求。项目于项目之间，可以形成项目集，项目于项目集共同形成项目组合，统一为了组织战略而服务，做项目类似于 打江山。
作为项目经理的家，PMO（项目管理办公室）对组织共享资源进行管理，对项目经理进行指导、辅导、培训和监督，对跨项目的沟通进行协调等等。
而运营类型的工作，是一种生存重复性结果的持续性工作，目标在高效维持这个状态，关注产品的持续生产或者持续服务，有点类似于坐江山。
在开始每个项目的时候，都需要提出相应的项目工作说明书和商业价值分析，作为项目经理来说，他由组织委派，领导团队实现项目目标，起到的主要作用是整合，主要技能是沟通，重要素质是合作。做事要有 严于律己、宽以待人的方式，不能什么事情都自己做，那样会累死。不能太过于挑下属提交的工作中的问题，认为别人能力不如你，干的没你好，就不认同别人的成果，那样，自己会气死。
组织文化和组织风格是经过长期积淀而形成的群体现象，一个人的习惯，称之为习惯，一群人的习惯，称之为文化。基于长期实践和共同经验，大多数组织已经形成自己的独特文化。文化和风格是可以学习的，它可能对项目达成目标的能力有很大影响。通常在跨国团队中，文化已经成为决定项目成功的关键因素，多元文化能力成为项目经理的重要能力。
组织结构是一种事业环境因素，通常是个人不能轻易改变的，常见的组织结构包括三种，职能型、矩阵型和项目型。
典型的职能型是一种层级结构，每位雇员都有一位明确的上级。下图是职能型矩阵：
矩阵型组织，根据职能经理和项目经理之间的权力和影响力的相对程度，矩阵型可以分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵三种。其中，弱矩阵行组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像协调员或联络员。
下图是弱矩阵类型：
平衡矩阵虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金。平衡矩阵如下图：
强矩阵型组织具有项目型组织的许多特征，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职项目行政人员。
项目型组织中，团队成员通常集中办公，组织的大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自住权和职权。
组织过程资产是执行组织所持有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库。在项目全过程中，项目团队成员可以对组织过程资产进行必要的更新和增补。
对于我们无法改变的工作环境来说，有四种对待态度。
1. 适应：改变自己，适应环境
2. 改变：改变环境去适应
3. 创造：创造适合自己的环境
4. 离开：离开这个环境
项目干系人，概括的说，有三个部分，参与者、影响者和被影响者。在整个项目生命周期中，识别干系人是一个持续的过程，了解干系人对项目的影响能力，并平衡他们的要求、需求和期望，这对项目成功，至关重要。一般来说，项目发起人，是为项目提供资金来源的，客户是出钱购买项目的可交付成功的，用户是具体使用项目可交付成功的。
对于客户的满意度来说，满意 = 体验/期望。 期望是使用产品之前的心理期待，体验是使用产品后的实际感受。为了提高产品满意度，一方面，我们需要适当降低客户的期望，另一方便，提高客户的实际体验，最好的是让用户在使用过程中，超过他们的期望。
项目的通用生命周期，一般有启动、规划、执行、监控和收尾这几个阶段。大型复杂项目需要划分多个阶段，分别控制项目成果以保障最终的质量。
在项目管理过程中，产品导向过程定义并且创造项目的产品，不同行业的最终产品不一样，产品导向过程不一样，但是，就产品的具体某个项目来说，项目管理过程是一致的。从项目的开始到结束，项目管理过程和产品导向过程始终彼此重叠、相互作用。
项目管理五个过程组的关系如下图：
启动过程包含定义一个新项目，授权开始该项目，定义初步范围和财务资源，并存放在项目章程中，一旦项目章程获得批准，项目经理就得到正式的授权。让干系人参与启动过程，可以建立对成功标准的共同理解，提升可交付成功的可接受性，提高干系人满意度。
规划过程组包含明确项目范围，定义和优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程，一般需要渐进明细的逐步规划。由于不能无休止地收集反馈和优化文件，组织应该制定程序来规定初始规划如何结束。
执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程。项目经理需要按照项目管理计划来协调人员和资源，管理干系人期望，以及整合并实施项目活动。项目的一大部分预算将花费在执行过程组。
监控过程组，包含跟踪、审查和调整项目进展和绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
收尾过程住，包含完结所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或阶段或合同责任的一组过程。
下图是整个项目管理知识点的框架图。
制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源文件的过程，它由发起人来批准，给项目经理授权（财务和人力资源）。制定项目章程需要项目工作说明书，对于内部项目来说，它来自项目发起人根据业务需要以及对产品或服务的需求，对于外部项目来说，它由客户提供，可以是招标文件或者是合同。项目章程里面包含高层级的需求。在管理项目过程中，项目管理信息系统很重要，它属于事业环境因素的一部分，
项目管理计划有范围、进度、需求、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、干系人管理计划，还有三个基准，范围基准、进度基准和成本基准。
在制定项目章程的过程中，还会产生 变更管理计划和 配置管理计划 这两个额外的计划。
项目经理要指导并管理项目工作，对项目的所有变更影响进行审查，并实施已批准的变更，包括纠正措施、预防措施和缺陷补救。指导与管理项目工作的输出有 可交付成果和变更请求。可交付成果是某一过程完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。可交付成果是控制质量的输入，输出为核实的可交付成果，核实的可交付成功是确认范围的输入，输出为验收的可交付成果，验收的可交付成果是结束项目或阶段的输入，输出为最终产品的移交。
实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此负最终责任。项目的任何干系人都可以提出口头的或者书面的变更请求，所有的变更请求必须以书面的形式记录在变更日志中，由变更控制委员会（CCB）来开始实施整体变更控制的过程。以下是变更的通用流程：
在项目后期，尽量不要做变更，如果此时，干系人提出要求，建议拒绝或者重新签订合作合同。
在项目结尾时，需要做 移交成果、总结经验、归档项目、解散团队。
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原文地址：http://www.cnblogs.com/cherishui/p/4376757.html
