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故事一
姜太公灭了商纣，周朝登基之后，要罗列一批人才为国家效力。
在齐国有一位现任狂橘，很为地方上人士推崇。姜太公慕名，想请他出来做事，拜访了三次，都辞了闭门羹。
姜太公忽然把他杀了，周公想救都来不急，问姜太公：“狂橘是一位贤人，不求富贵显达，拙井而饮，耕田而食“，正所谓隐者无累于世，为什么把他杀了？”
姜太公说：“四海之内，莫非王土，率土之滨,莫非王臣。在天下大定之时，人人都应为国家出力。只有两个立场，不是拥护，就是反对，绝不容有犹豫或中立思想存在，以狂橘这种不合格的态度，如果人人学他样，那还有什么可用之民,可纳之饷呢？所以把他杀了，目的在于以儆效尤！”
果然经此一杀，想背叛周朝的人都不敢白命清高，继续隐居下去。
姜太公的做法就是要全国人都产生危机感，要他们顺从周朝，并且好好的为周朝服务。同样，这也可以用在我们的团队开发管理里面。当大家都有某个不可原谅的毛病时，你可以规劝员工：“绝对不能再犯，谁再犯就开除谁，”，而真有用人犯了，你就要实行你的政策，让每个人知道制度不是说着玩的。
不管是外部的环境危机还是内部的危机，总是能让人有一颗清醒的头脑。一个温暖的被窝可以让你失去斗志，但是一盆冷水能让你看到凉水的世界需要改变。当一个人处在一种不利己的环境下，通常会爆发出惊人的力量。人要“居安思危”，太安逸的生活容易使人堕落，不思进取。而古人说“生于忧患，死于安乐”就是这个意思。
有危机感的员工都是进步的，他们想着不进步就要被别人超越。同样，有危机感的团队是不会被超越的，有危机感的公司有积极创新，积极开拓市场的力量。合理使用危机刺激，让危机刺激到每一个人。
人要有危机意识。随时意识到别人的压迫，环境的危机，才能让你不断进取去适应更高要求。安逸是滋养堕落的温床，因此，作为一个领导者，我们不能只报喜不报忧，要让每个员工都知道危机的存在，给员工一个危机激励。
危机激励在员工内部之间就是和竞争一样的，让员工感觉到其他内部人员会超越自己，那么自己就要想办法还击，超过对手。而外部环境对企业的影响一般的说，员工是看不到的，外部环境变化了，而内部却不怎么变化，于是作为一个出色的管理者就要及时的把外部环境的不利因素导入到公司内部，使上上下下都同时产生危机感，从而都加倍努力的去打败对手。
危机激励员工团结一致
对于企业/团队来说，最大的风险就是没有危机意识。所有成功企业，都是注重危机意识的企业。比如海尔集团以“永远战战兢兢，永远如履薄冰”为生成理念使企业保持蓬勃向上的发展势头。小天鹅公司实行“末日管理”的战略，坚守“企业最好的时候，也就是最危险的时候”的理念，因此做到了居安思危，防患于未然。
当团队面临危机的时候，必须将目前的危机状况告诉组内员工，其目的在于使员工有大难临头的危机感。必须要有不战即亡的观念，这样就会断绝员工的侥幸心理。管理者要激发员工的情绪，使员工无所畏惧，同时也便于使大家能够齐心协力，发挥出平时所没有的潜力。同时，企业要寻找危机的突破口，将力量都集中在这个地方，让全体员工都能够一鼓作气，共同突破难关。
团队也有其生长周期，在这段期间，成熟期的组员可能会觉得团队非常不错，可以与团队一同共富贵，但是却不能够和团队共患难。当团队遇到危机的时候，遇到生死存亡的时候，恐怕就会遇到难关。由此可见，对员工的危机激励是十分必要的。团队越大，危机感也应该越大
尽管危机激励会让员工觉得工作变得灵活起来，但是并非所有的员工都愿意面对危机。有很多人是试图逃避危机，特别是能力相对较差的员工而言，危机就是一朵带刺的玫瑰。危机常常让他们感到自己的无助和无能。由此可见，管理者在运用危机激励的时候就要考虑到这些员工的心理，即使他们迎战危机失败了，也要鼓励他们不要自暴自弃。明智的管理者都不应当对员工有太多的渴求，而会给予他们最需要的、最好的安慰和鼓励，并且帮助这些员工正确地面对危机，帮助他们认识和公开谈论他们所害怕和畏惧的东西。
管理经验：如何提高员工的危机意识
一、危机意识激励 - 今天工作不努力，明天努力找工作
1、在团队内部开展自我竞争(技能),自我淘汰(产品)
2、向员工灌输企业产品的危机
3、向员工个人灌输他们的个人前途危机
4、向员工灌输企业前途危机意识
二、末位淘汰、勇于让不合格的员工卷铺盖
作为一种激励手段，末位淘汰法在适当的条件和环境下有积极的作用
1、可以有效的激励员工，避免人浮于事,可以激发员工的工作积极性。
2、员工也怕失业，所以有一些公司就采用了辞职员工的威胁法，要让每个人都不能掉以轻心，对每一个员工形成一种有力的约束力，努力去工作。这是一种有效的方法，因为人人都不想事务已有的东西，如果通过一些简单的事情就能做到，为何不做呢？
三、建立公平的相对考核机制，惩罚那些表现比较差的员工。
四、管理者不能太过软弱,对于那些太自我的员工要及时的进行批评.
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原文地址：http://www.cnblogs.com/barrywxx/p/4391660.html
