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主持人：我们今天的话题是“老板”，第一个问题是在您看来，老板与员工之间是什么关系？
游昌乔：我是这样理解的，老板和员工之间的关系，实际上就是船长和水手的关系，不管是老板也好、船长也好，船长、船夫、水手，大家都是为了一个使命、为了一个梦想，大家有不同的分工，有的是掌舵的，有的是划浆的，大家一起努力，同舟共济，获得未来回报。我想船长和水手是最理想的状态，我是这样理解的。
主持人：大家为了共同的目标奋斗。
游昌乔：对，大家一起努力，可能分工不一样、职责不一样。
主持人：这期间也有等级的问题，是吧？
游昌乔：这是必须的吧，我认为一个组织有高效率、达成比较好的结果的话，这种等级是必须的。
主持人：有很多人都关注这个问题，老板和员工之间能不能成为朋友？你怎么看？
游昌乔：从我本人的角度来看，也有这种思想上的变化。刚开始，我也希望我能够和创业的伙伴、员工成为朋友，但是后来慢慢的在一些很残酷的现实面前发生了变化，我想这是一个成熟的过程。不管是老板，还是员工，在企业里面都是职业经理人，所谓职业经理人就是简单化，人与人之间大家都有很好的素养和专业能力，我们就我们的职业素养和专业能力达成目标，而不用牵扯很复杂的友谊、感情。如果老板把员工当朋友，受伤的肯定是老板；员工把老板当朋友，最终受伤的肯定是员工。我是这样想的，我觉得必须要有这样清晰的认识，在公司里面，我们就是同事、就是伙伴、就是同志，没有朋友。
主持人：您刚才说这方面您有过一些经验和教训，有没有一些事例说明呢？
游昌乔：在我们这些年的生涯中有两次很重大的变革，这两次都给我非常深的教训，付出了很大的代价。当然，我觉得任何一个企业的成长和成熟都要付出某种代价，我试图把我的执行总裁或者副总裁当做我的朋友，甚至有某种江湖义气在里面。所以，当这些人在公司中做出一些违规的事情或者做出了与职业道德所违背的事情，甚至做出了背叛公司的事情，我们首先考虑的不是用制度解决、机制解决，而是“大家在一起不容易，每个人都有缺点，我们就原谅他，给他一次改正错误的机会”，我们甚至一度有一个同事四次背叛公司，但是每一次我都去原谅他，我不是从公司的角度，而是从个人的角度，觉得他是我的朋友，应该给他一次机会，他在北京也很不容易，而这个人不能承担责任，或者做了一些让公司同事都觉得很无耻的事情之后，公司决定对他采取措施之后，他恰恰做了很多伤害公司同事、伤害公司的事情，这件事情最后虽然平息下来了，但是教训是非常深刻的。所以，从此以后，至少从我的角度，从此我给自己定了一个规矩，在公司里没有任何一个人是我的朋友，老板是孤独的，你要完成自己的使命，你必须要忍受这种孤独，如果要有朋友，可以在公司外面。
主持人：假设在公司里我们都不是朋友了，那么，老板怎么样关怀公司的员工，让他们感受到温暖，让他们愿意在这个公司里面工作呢？
游昌乔：我觉得是这样，不是朋友之间才温暖，我们是伙伴是同志，是为了我们共同的目标，大家齐心协力一起奋斗，我想这是一个前提，如果没有共同的价值观、没有使命感，如果只是为了生存或者只是为了打一份工的话，他不可能成为公司的核心，他暂时可能在公司中有一个位置，但是从长远的角度来讲，他肯定是被淘汰的。公司的文化、公司的制度、公司的薪资制度都是对员工的一种关怀，比如举一个我们公司的例子，比如甲流比较厉害的时候，国家中药配方出来以后，我们很快的给所有的同事发了7天量的甲流中药，而且我当时是要求连同公司的家属都有份，这是公司的一种文化，当公司的同事出现困难或者需要帮助的时候，公司本身就倡导了这样一种氛围，而不是把两个人的关系搞得很近才会有关怀，就像我今天早上读了《南方周末》的一个报道，其实我跟他没有什么关系，但是当我读到某一段的时候，我就突然有一种想怜悯的感觉，这种人不是因为朋友之间才会有的这种关心，就算对路边的人都应该有的关怀，在公司里更加有，不一定是成为朋友才会有的关心。
主持人：咱们刚才界定了老板和员工之间的关系，但是现在很多朋友有这样一个疑问，不知道怎么样和老板沟通，什么事应该和老板及时请示汇报，什么时候自己应该做决定？
游昌乔：什么时候跟老板汇报，这跟老板的性格和他的管理风格有关系，有的人管得很细，可能他事事都希望汇报，比如说我，我希望我的同事独当一面，在计划内的、流程上的东西不用跟我汇报，但是计划外的、流程外的事情必须要告诉我，我们有一个沟通。这个可能跟老板的管理风格有问题，可能和他所处的环境是有密切关系的，甚至和他公司的成长阶段也是很有关系，比如创业初期，可能是大家什么事都商量着来，但是成长一段时期之后可能是靠制度、靠机制解决。总体而言，计划外、预算外、流程外的，必须要有一定的沟通，我想在任何公司都要做到这样一点。
主持人：就是不要给你的老板出意外，不要给他一个突然的惊奇。
游昌乔：对。
主持人：还有一个问题是许多人都避免不了的，许多人都有这方面的困惑，就是当老板和直接领导的指示发生矛盾的时候，应该怎么处理？
游昌乔：首先，老板不应该给这个员工做这种矛盾的指示，甚至指示都是不应该有的，我可以调研，但是绝对不可以指挥一个不是我直接的下属。我觉得应该及时的和自己的直接上司汇报，说“你让我做A，但是老板让我去完成B”，这个时候你是不是和你的直接上司沟通一下，看看是先完成A，还是完成B，下属要先和直接上司讲清楚，不然的话，以后就会出现很多矛盾。其实我们公司有的时候也会发生这种情况，可能某一个事情比较急，直接就把某一个同事叫过来，把工作就直接安排了，事后也会有他的直接主管来找我，可能会很坦诚的告诉我不应该直接安排他的员工，这个时候我也会听取他的建议，就是尽量的避免这种情况。
主持人：就是说要尽量的避免，如果发生了，还是要积极的和自己的直接领导沟通。
游昌乔：对，因为主要的沟通还是和自己的直接老板，取得他的支持和理解是非常重要的，不能挟大老板而令小老板，这种情况是不行的。
主持人：有时候员工可能认为老板的观点是错误的，但是这个时候不知道怎么样和老板说这个事。
游昌乔：我认为，这是一个比较简单的问题，只是很多人把事情想复杂了。为什么说简单呢？我相信任何一个老板都是从善如流的，都是希望公司发展好的，我想没有一个老板希望把公司给做死，除非他脑子有问题。在这样的情况下怎么样给老板提出建议？我觉得应该给老板留一点面子，在时间上、沟通方式上、沟通地点上，自己要有所计划。比如说在会议上跟老板顶起来肯定是有问题的，因为老板肯定是要贯彻自己的思想、方针政策，他必须在会议上保持一种强悍。但是在会议之后，比如在他的办公室里谈、在会议室里谈，甚至在公司之外的咖啡屋里去谈，我觉得会起到非常好的效果，这样会让老板更加信任你，因为一个企业的成功肯定是需要海纳百川的。方式、时间、地点是比较重要的。
主持人：我们刚才提到了“面子”问题，我们在很多影视剧中也看到，很多老板喜欢溜须拍马、喜欢员工阿谀奉承，不知道老板是不是真的喜欢这个？
游昌乔：每个人对好听的话是比较爱听的，但是不是真会重用阿谀奉承的人，这可能跟公司的背景有关系，像我们这种公司就非常的简单，专业能力很强、忠诚度很高、责任心很强，这样的人就会给他重任。但是有一些企业，比方说它可能讲政治，企业太大了，太官僚化了，你所接触的老板未必是能力特别强的，他可能考虑是不是服从他、顺从他，甚至你刚才说的拍马屁，可能跟环境有关系。在我们这种企业，八分做事两分做人就可以了，但是在一些其他的企业中，两分做事八分做人都是有可能的。如果你是直接接触老板，我觉得他一定是希望你专业性很强、责任性很强，在某一个层次接触到这个领导，他有可能他不直接对公司的使命承担责任，他可能考虑的可能有点不太一样。我们身边有一些朋友在大型的国企或者在跨国公司里面可能感觉到做人比做事更重要，但是在我们这种企业中做事比做人更重要。
主持人：我们特别关注一个问题，领导在选人的时候有什么标准？
游昌乔：我在选人的时候，也是在选中高层的时候，可能有几个方面：第一，他一定能够独当一面，他是一个能担当的人，他是一个能够承担责任的人。第二，我希望他自己有自己的判断，比如在我们公司发展过程中有很顺的时候，也有很背的时候，有高速发展的时候，也有进入低谷的时候，希望他能够和我们并肩作战、经受考验。第三，他的专业能力比较强，他能够和我互补，他能够弥补我的缺陷，我不行的地方他能，就像《三国演义》里面的刘备，文的方面诸葛亮比他强，武的方面张飞、关羽、赵子龙都比他强，我希望有这样一个互补的局面。总的来看，是他的责任心比较强、能有自己的专长、有责任心，能够和我形成互补。
当然，还有一点，这个可能和上一个问题做补充，良好的沟通不是溜须拍马，任何人都必须要和周围（上司、同事、家人）有一个良性的沟通，这样他周围的人很舒服，自己也很舒服，让大家很快乐，这种快乐不是溜须拍马。如果有四个要求的话，那就是沟通能力比较强，他能够得到他的支持，你能不能得到支持跟你的沟通能力成正比，同样一件事情、同样的要求，不同的人去说，用不同的方式去说，在不同的时间和不不同的地点去说，它的结果是不一样的。
主持人：您刚才提到了您在选择人才时候的标准，也是一个中高层的标准。现在还有很多人面临这样的一个困惑，很多初级的员工刚入职的时候，在公司里做的事都比较琐碎，也很愿意去做，但是发现很长时间内都是比较琐碎的，然后就觉得我是不是不要坚持一下，我什么时候才可以出头，我怎么样做才能得到老板赏识？您有什么建议吗？
游昌乔：这实际上是任何一个职业经理人都必须熬的过程，媳妇熬成婆嘛！少林寺的武打电影里面，小和尚刚开始都做扫地、挑水等事，这要和心态有关，你虽然做的是很琐碎的事情，但是你实际上是在学习，你在以前没有进入公司的时候，这些事情你可能都接触不到。当一个公司发展到一定规模之后，他的流程化作业，制度化作业之后，每一个环节可能都是琐碎的，你应该重视这份琐碎的工作，其实你是在提升自己，是在为你下一步更重要工作的时候做准备，没有这个过程是不可以的。
我想把“琐碎”理解为细节的东西，不管是一部汽车，还是一架飞机，或者某一项工作，它都是由无数个微小的细节、电子元器件组成的，这些细节你都不能够熟悉和掌握的话，你怎么能够担当更大的使命呢？这个更重要的是心态的问题。然后就是第一，要不要坚持，第二怎么样让老板重视你，当然不一定是大老板，这个可能要记住，其实对一个基层人员来讲，他能够获得更高阶的职位或者更重要的工作，可能决定他的不是大老板，而是他的直接主管。你能不能让直接的主管发现你是愿意学习的、能够担当工作的，还有你能不能和他形成一个良性沟通很重要，你做的是这样的事情，你做了老板看得见的事情，你每天埋头苦干很辛苦，累死在键盘上都是有可能的，但是老板没有看见或者你做的东西没有用，那么，也都是徒劳的。
主持人：现在咱们举一个例子，比如现在很多女孩子在公司做的是前台职务，每天收发邮件、传真、快递，她可能觉得这些东西很琐碎，但是她能把这个工作做好，但是她却看不到自己以后的发展方向，您从老板的角度给点拨一下？
游昌乔：这个是一个很现实的事情，实际上我们公司的前台就老在换。她有觉得看不到未来，如果你热爱前台这个工作的话，又没有其他的专长，其实我是很重视前台这个岗位的，它是公司的门面，当我们的客人在进入公司的第一时间，带给他什么样感受是来自于前台，前台的微笑、跟客户沟通的方式、形象，甚至端茶倒水过程中的礼节，都会给客人带来影响。如果说你喜欢前台，你没有别的职业规划的话，这些琐碎的工作依然有闪光的地方。比如一个很忠于职守的前台，可能掉在地上一张纸，他可能马上会捡起来，一个不忠于职守的前台可能就无所谓了，反正老板没有看见。记住，老板一定是看得见的，就是他看到的时机和他愿意不愿意把这件事情拿出来作为评判你的理由的时候，看是什么样的时间了，不是说做前台就没有发展前途，也未必。但是你自己要审慎的评判自己的职业生涯，我的感觉是很多人都不愿意做前台，觉得很琐碎。
这个问题可能跟我们探讨的不太一致，因为前台的工作就是琐碎的工作，但是别的岗位，比如做销售，一个新人刚开始就是写作销售经历，打打字、整理合同、客人来了帮到倒水，这是一个必经的过程，未来可能是先销售助理开始，可能就是销售专员、销售主管、销售经理、最后到一个总监都是他，这都是可能的。但是前台的发展空间就有限的，前台这个例子只能作为一个职业，我们有专门打扫的工人，有前台，你可能要对自己做一个审慎的判断——我是不是要做前台？因为前台确实它的生存空间是很有限。当然，前台是一个行政的一员，你能不能从前台发展到一个行政专员，然后一个在到一个行政经理、甚至到一个行政总监，我觉得这种职业规划是可以的，我们公司也有这样的例子。
主持人：在通常情况下，老板一般会给哪些员工做晋升呢？
游昌乔：其实这个问题跟我前面讲的问题是一脉相承的，晋升的第一个前提是他对公司是很忠诚的，你能力再强，对公司不忠诚，公司肯定不敢晋升你；第二，他的专业能力很强，能够独当一面。就比如从北京到上海，老板提出一个要求，他还能够很有创造性解决，就是从北京到上海的计划、预算、时间控制，甚至到目的地之后要注意的安全、行程、跟客户的预约、会议议程，可能一个不能创造性开展工作的人可能预定一张机票就结束了，那么能够创造性开展工作的人，他可以会把我前面所说的这些工作全部都安排得很清楚；第三，学习能力很强的人。给他一个学习空间的人，他能够很快的提升自己，而且也愿意提升自己。
我觉得这三方面能够决定了老板会把谁优先的放到更重要的岗位上去，就是忠诚度高、责任心强、专业能力能够独当一面，再有就是愿意去学习的人。
主持人：还有一个问题，员工获得晋升之后，他应该怎么做才能服众，顺利开展工作？
游昌乔：获得晋升之后面临两方面的问题，业绩这一块是必须的，然后就是沟通方面的问题。沟通面临着和老板沟通和与下属沟通的问题。和老板沟通，我觉得做让老板看得见的事情很重要，在正确的时间点做重要项目的环节，和老板汇报一下，让老板放心。有的人容易走入误区，让老板授权，让自己完全的独立，很大胆的开展工作。我觉得这个要求是没有错的，但是一定要理性的判断，老板可以给你很大的授权，可以对你的工作不闻不问，但是对一个优秀的有责任新的人来讲，要取得老板对他的百分之百的支持，就必须让老板放心。那么，放心的方法就是在重要的关节、重要的时间结点告诉老板，“这个工作我们已经按照计划做好了，按照计划第一步已经达成了，接下来应该怎么做，我会在什么时间再给你一个什么样的详细汇报。在这个过程中，我遇到了什么样的困难，需要老板给什么支持”，这样能够让老板心里有数，如果有变数，也能够让老板有充分的准备。在重要的时间、重要的结点跟老板的沟通很重要。
与下属的沟通，要让大家知道一定会把自己的部门、自己的同事带到大家想去的地方，大家一起奋斗会有很好的回报，我不是一个混日子的人，我是一个有担当的人，我是一个愿为团队合作的人，希望我们大家共同努力，在这个过程当中，我觉得有一个很重要的心态，能够赢得同事的尊重或者尊敬，“功劳是大家的，责任是自己的”，这个心态很重要。就沟通方面就需要做这两方面，对老板重要时刻的沟通，跟同事“功劳是大家的，责任是自己的”的这种心态。
主持人：还有一点面对同事的时候，开始的时候大家都是平级，然后你提升起来了之后，应该怎么样面临昔日的同事？
游昌乔：就我这么多年的经验来看，大家之前都是同事，某一个同志提拔起来之后，开展工作比较困难。这样的人面临的是你能不能利用你的人格魅力、和你的坦诚，用你的专业能力和你的敬业精神感染他们？我曾经有一个非常好的同事，我一直以来都非常器重，他对公司的忠诚度很高，也非常的卖力，整个公司也都非常信任他，同事里都把他当成大哥来看，但是突然公司把他提拔成总监以后，局面完全变化，大家都不听他的，他很难开展工作，但是他性格很倔，就用高压的方式对待同时，“你必须听我的！”越来越强悍，越来越跟大家所期望看到的同事不一样，最后他自己放弃了，公司要给他机会，他自己也担当不了。
实际上我觉得他的失败就是沟通的问题，特别是与个别人沟通，其实在会议上沟通是一种完全公开的沟通，对取得个人的支持效果是非常好的，这种私下的沟通也是一种沟通方式，各个击破，与：同事聊一聊，“现在公司很信任我，那我现在很荣幸在这个岗位上，希望得到你的支持”，我觉得这种分别的谈话很重要，在分别谈话大家达成共识的基础上开个会，然后再拿出你的专业能力，做出点成绩，这种威信就慢慢的建立起来了。但是前期的尴尬肯定是存在的，而且是很强烈的。
主持人：可能这个时候坦诚显得非常重要。
游昌乔：对，坦诚非常重要，这也是一种姿态，并不是因为自己被提升了，就一定在你们面前为所欲为或者嚣张等等，不是这样的，恰恰这个时候要收殓一点、低调一点、坦诚一点。
主持人：我们刚才谈到了忠诚度这个问题，公司一般用什么方法留住员工呢？让员工对这个公司产生忠诚度？
游昌乔：我们一直致力于在几个方面做努力：第一，文化的认同。我们的目标是大家认同的，比如我们要做中国的默多克，要做有影响力的公关公司，我想大家会认同这种使命和目标，这是前提。第二，我们试图建立起很人性化的制度，我们既很严格，又会考虑到人方方面面的需求。第三，在薪酬方面希望建立起能够让大家感觉到值得付出的平台。可能会针对各种不同岗位、不同职位、不同层次的同事有激励措施。第四，很好的考核体系也是很有必要的，能够让有能力的人有更好发挥的平台，让没有能力的人有一个很公正的淘汰机制，让他没有混的机会。
这就四个方面，文化方面、制度方面、薪酬方面、考核方面。
主持人：有没有这种情况，这个人很有能力，也掌握了很多资源，但是做了一段时间之后，出去之后也可以做一个差不多的公司，这种情况怎么样留住他？
游昌乔：我自己因为经历了一些挫折和教训之后，我给自己定了一个规矩，如果有人要提出离开公司的话，我一定支持他，只要在我面前提出离开的话，我就绝对不挽留。是不是觉得有了一定的资源、精力、专长之后就一定要做一个公司？我觉得要做一个审慎的评估，因为有的人专业能力很强，但他不一定适合做一个老板，这种教训在我们周围的人是很多的。比如像我们这个行业，缩小到我们公关领域来讲，公关领域表面上看起来起点非常低，我们几个人出一点钱，租一个房子，买一个办公桌，买一台电脑就可以开始了，但是你能不能赢得客户长久的信任，也可能因为一两个客户和你的关系比较靠近，因为公司给你这样的机会，也许会有一两个单子可以去做，但是能不能长远的给公司提供让它满意的服务、给它带来价值？帮助客户成功？你有没有足够的品牌张力吸引新的客户来？你有没有足够的资源去完成客户更高的要求，达到客户往前走一步之后新的平台所要求你提供的价值？这个需要审慎的评估，一个老的老板不一定是一个专业能力很强的人，像我们公司他很多人专业能力很强，但是我相信他的目标并不一定是做一个老板。其实，这是自己人生规划的问题，你是做一个老板，还是做一个专业人才？这个很重要。
主持人：在您看来，老板和专业人才之间的区别是什么呢？
游昌乔：我觉得我现在正在努力做的事情就是不再让自己是一个专业的人才，我觉得我最无重要的工作就是两个问题：第一，找到正确的方向。我可能会花更多的时间思考未来的公司究竟要走向哪里？怎么去走？第二，找到正确的人。在找到正确方向的基础上找到正确的人，我们希望有志同道合的人我们一起先前走，其他的工作交给专业化的人才去做。一段时间以来，我自己爱写文章、爱写方案，在策划会上品头论足、指手划脚，固然我有一些思想团队可以接受，但是我认为那不是我需要做的事情，我想把专业化的事情留给专业的经理人去做，老板做老板的事情，这个事情要划分得很清楚，就像微软，比尔盖茨肯定不是做软件设计，更多的是把公司带到未来和公司人才的整合等等，我想应该是有区别的。
主持人：我们今天邀请的这位嘉宾一位危机公关的专家，同时在职场上有很多人面临个人的职场危机，所以今天我们特别想请教一下以下这些问题。比如我是一个员工，老板交给我一件事，我把这件事做砸了，我怎么样向老板解释呢？怎么样弥补一下这件事，在老板面前重塑形象？
游昌乔：首先有一个词要讲，不是向老板解释，如果我们某一个同事把一件事做砸了，他面临我的时候，我不希望他解释，我就希望他承担责任，这个事情我做砸了，这是第一个态度的问题，第二个是我接下来会怎么做，我这个事情我没有做好，这个项目失败了，我们总结了失败的教训在那里，接下来我会带领我的团队怎么做，去达成公司下面的目标和任务。我想这两点很重要。没有一个老板愿意听解释，听完之后老板一是晕了，二是想哭了，“为什么我的下属是这样一个没有担当的人？是这样一个不懂得自我反省、自我批评和自我总结的人？”我们要清楚一点，作为老板，它有心态承受一定的失败和挫折，当他把这个工作交给你的时候，老板已经有心理准备这个工作有可能会失败，当然我指的是成熟的老板或者是有胸怀、有梦想老板，但是如果你遇到的是很狭隘、很自私、很脆弱的老板，作为一个影响你职业的老板，就应该和他分道扬镳，不应该自己勉强自己。
主持人：我们接着这个问题讨论，在这种情况下，老板以后还会在什么情况对他产生信任？
游昌乔：就我个人来讲不会因为某一个同事一件事的失败、一次挫折而不信任他，但是如果他老是这样的话肯定不行，如果他可以和我很好的沟通、也可以很好的总结清楚他为什么失败，那我仍然会重用他。有两个原因：第一，我想我有这样的胸怀；第二，我已经给他交了学费了，他有理由，也更有机会做成，因为失败是成功之母，我们公司已经为这个事情付出代价了，我干嘛要把他换掉？当然，老是失败、老是失误，我们肯定也不能容忍。
主持人：也是事不过三了！
游昌乔：对，如果点太背，老是不顺的话，可能要看一下自己哪里出现问题。
主持人：还有一种情况在职场上，自己被别人告状了，告到老板那里了，自己还不知道，这个时候应该怎么办？
游昌乔：作为老板来讲，向老板告状这种情况，其实我不理解为告状，应该是沟通，因为我觉得每一个人都有义务，向老板反映公司的真实的情况，因为我们都在一艘船上，如果哪里有一个洞，船已经进水了，这是很恐怖的事情，最后受损失的不仅是老板，还有整个团队。有人向老板反映情况很正常，但是我往往有几个很重要的心态：第一个心态，一个耳朵进，一个耳朵出。有些东西听一听就行了，我也不会把它当作一件事去对待；第二个心态，比如：同事告B同事了的状了，我可能会把：同事直叫过来，告诉他怎么改正。但是不会因为：说了B的坏话从此以后对B有什么坏的看法。
主持人：咱们这儿说的是老板对下属看的视角，如果是员工怎么处理这个问题？
游昌乔：这也是我接下来要讲的。我觉得员工要有思想，什么样的思想呢？如果我确实是在做正确的事、为公司着想，而有人误解我的话，要很坚定自己的立场；如果我确实犯了错误，有人告诉了老板，要有一个很好的心态，一定要勇敢的承担错误，这是我希望看到的一个场面。而不是“跑到老板面前告我！”等抱怨、指责，这不是一个良好的执业人的态度，而是担当起来、承担起来、反省自己。因为这个世界中，怎么样看待自己很重要，说到底还是怎么样看待自己的问题，当你有了错误以后，你是想隐瞒、敷衍，还是主动的把责任承担起来，改正、提升？是向左、向右的问题，向左有可能会越来越宽广，向右，可能你的路会越来越窄。
主持人：还有一个问题，员工有的时候可能觉得自己和老板的性格不和，可能感到老板时时刻刻都在找自己的毛病，这个时候怎么处理？
游昌乔：老板总是找自己下属的问题，作为个人的成长经历来看，有两种情况：第一种情况，我特别看重这个人，我总是希望这个人成长的更快、更快一些，我就会动不动的骂他，我给了我所信赖的人特别大的压力，他可能也会觉得“老板是不是要干掉我呢？”而实际上，在我身边最近的人，我越容易对他好，因为我总是希望他成长起来，希望他更好，这是一个原因。
第二种情况，我觉得不存在，因为我无法想象，就是为什么一个老板会骂自己的员工，因为不喜欢他只有一个结果——不理他，干掉他，我干嘛要骂他？我干嘛把我的精力放在没有前途的人身上？如果一个人老是被老板骂，应该是你晋升的机会到了，我想应该是这样子。如果我每天莫名其妙的骂一个人，不如让他走掉，免得看到他就烦，最好的方法是不要这个人。
主持人：咱们刚才说到这个人可能是把他开掉的时候，你可能就直接不用他了，可是有的时候这个级别的领导，没有权利开除这个人，很多网友在提这个问题，就是直接领导认为他每天怎么做工作都不对，这种情况下怎么处理？
游昌乔：如果确实这个工作环境不快乐的话，你就放弃，因为没有别的办法，既然让老板看着不顺眼，他看着你就烦，却明明知道它有时候是一个感觉，也许你没有做错什么，但是他就是看不惯你，那这样的时候，第一，向人力资源部门提出换部门的要求；第二，此地不留爷，自有留爷处，除非你也把我也赶干掉了，当然这种机会很少；第三，你用你的人格魅力和诚信打动你的直接老板，开诚不公的聊一聊，“我觉得你好像不太喜欢我，哪些地方做得不对，希望您给我指出来，因为我希望有所进步，我对您也是很敬重的，我希望在你的部门里有所发展”，当然这种沟通完成之后如果还没有改变，就只能放弃了。
我觉得这样的网友应该自己检讨一下，为什么自己老让人家看不顺眼？这样的网友自己也应该检讨一下，是你功高盖主了，还是你老是犯错误、还是为人太自私？比如有的时候，同事出去聚餐，每次到买单的时候你去洗手间，这样肯定整个部门的人对你都有意见，所以我对我们公司的人提出做人的三大原则：第一，做人很大气，让人看起来你是一个能够承事儿的人；第二，做人很大度，我不去揣摩别人的想法，有时候对我做的不好的地方不会敏感，我不会过度的自尊，我会很容易的去原谅别人；第三，做人大大方方，坦坦荡荡；另外在经济和物质方面，不要把自己的口袋看得太紧，要结识朋友，当然我说的这种吃吃喝喝不一定搞成哥儿们义气，实际上这是一种交流的方式，在这种情况你太自私、太吝啬的话，会成为不太欢迎的人。所以，我希望这样的人一定要检讨自己。
主持人：现在说一个危机公关比较严重的问题了，有一天和自己的老板吵架了，这个时候应该怎么处理呢？
游昌乔：为什么会吵起来？第一，积怨，就是我天天忍，每天都很委屈，但是一直心想“忍吧！”但是有一天就爆发了。这种吵架的结果会导致实质性的后果——没有办法在公司待下去，我想这样的人自己也不想在公司待了。
第二，冲动型的，比如探讨项目两个人观点不同，两个人吵起来。这种吵起来的性质并没有什么可怕的东西，在时间上、方式上如果有什么不脱妥的地方，可以下来之后跟自己的老板沟通交流一下，“我的态度不是很好，希望你海涵，希望你原谅”。我觉得如果是积怨，那基本上就是分道扬镳了；但是如果是项目上即时性爆发，都是公对公的吵的话，没有什么问题。如果我们的主管就因为员工在项目上跟他吵架了，从此以后就会给员工穿小鞋的话，这也是我用人的问题了，如果我了解到这个事情的话，肯定会和我的骨干谈这个事情。
主持人：现在我们跳出细节的问题，谈一些原则的问题，您本人是危机攻关的专家，现在和我们说一下在职场上处理个人危机的时候，有没有几个重要的原则是应该注意的？
游昌乔：专家我谈不上，但是我想从做人的角度说一下，其实一个人做事的成功80%取决于做人的成功。
第一，我自己要扛责任。在危机公关领域中，在政府、企业、出现危机之后，我们提到几个原则也很适合个人所要遵循的。
第二，真诚的沟通。我要和我的上司、我的同事、我的下属做好沟通，取得他们的谅解。
第三，讲究速度。这个事情发生之后，我在第一时间跟各方沟通，取得各方沟通，这个很重要，不要等到公司已经决定把你干掉了、客户都已经决定不再支持的你的时候了。
第四，危机的系统论述。你可能要做多方的努力，比如我们有一个同事做错了事之后，在圣诞节的时候送给同事一张卡片，我们的同事。就在酒后醉酒，在醉酒之后，和同事发生了比较激烈的冲突，他醒过来之后很后悔，所以给每一个同事发了一张明信片，在公司的聚会上上唱了一首歌，很快的取得了同事的谅解，多方面的想一些办法，比如送一些小礼品。当然，用实际行动做出业绩也是很重要的。
第五，权威证实原则。比如这个事情发生之后，老板觉得应该是原谅你的，这个事情至少平息了50%，包括在公司里面比较活跃的意见领袖的支持也很高，这种人的职位并不一定很高，但是消息很灵通，在公司工作的资历比较深，自己也很有人格魅力，取得他们的支持也很重要。当然，自己对自己错误的认识、自己对自己的担当是排在首位的。
四、网友热点问题解答
主持人：这个环节我们集中提一些网友的问题，其中有一些问题刚才我们已经提到了，现在我们把这些问题大体归了一个类，贴在小题板上面，一一回答。
第一个问题我的直接上级总是在工作中和我找茬，但公司老板的人很好，这个时候，我能不能直接找老板呢？
游昌乔：是这样的，我们公司也会经常面临这样的问题，我们在沟通的过程中，打破层级沟通和本位沟通上有几方面的措施：第一，人力资源每天会找三到五个同事做沟通，这个沟通机会是很重要的，因为它做了沟通之后，马上就会到我这边来，然后会选择有必要沟通的同事到我这里来沟通。如果感觉自己很委屈的话，很重要的方法是找到人力资源部门来沟通，没有必要马上找到老板。
第二，电子邮件，我觉得给老板发电子邮件也是一个很好的方法，但是我建议不要就事论事，比如“我到公司半年时间来，我对公司哪些方面做的好、哪些做的不好，综合性的提一些意见，我目前对公司也充满信心，但是现在也面临一些困惑想向老板请教一下，比如我们公司我的部门主管，他也很优秀，但是我好象和他不太合拍，请问老板有没有比较好的方法来解决。就是你去请老板指点你，而不是告你老板的黑状。
第三，你可以跟老板讲清楚，我们之间的沟通不是特别的顺畅，跟他说“想请你邀请到你的上级领导开诚布公的谈一谈”，我想作为他的上司，如果心胸特别开阔的话，他会支持的。
主持人：第二位网友的问题：我的顶头上司喜欢推卸责任，我作为下级怎么办？我知道越级汇报是大忌，这个时候就不知道怎么样办了，但他的直接领导又像你刚才说的那种不能担当的人。
游昌乔：这位同事是比较倒霉的一个同事，我的建议还是熬吧！但是在适当的时机，可以和老板有一个沟通，因为这种沟通改变不了实际的东西，如果老板把这个人放在这个位置上，我相信是一定有理由的。而且我认为自己爱反省一下，你所认为的推卸责任是不是就是老板所认为的推卸责任？从下属的角度和从老板的角度看问题可能不太一样。比方说你现在犯哪个错误了，或者你们团队有问题，我可能找你，你可能讲原因说“这个事情是我们部门的张三同志导致的”，你跟我是讲真实的原因，我不一定认为你是推卸责任，但是张三可能认为就是你推卸责任，把责任推卸给他了。所以，我们的理解不一定是一样的，有可能你跟我讲的时候，是这样说的，“这个事儿，不管怎么样，都是我的责任，但是我想向老板汇报一下经过是什么样子的”，但是这个话出去之后，张三就会认为你是推卸责任给他，但是实际不是这样的，是老板了解实际情况而已。这个也需要正确的理解，特别是年轻人进入职业生涯以后，往往很愤青，认为这个人没有什么能力，但是他偏偏就是我的上司，或者这个人没有什么品行，但是他偏偏就是我的上司。我觉得这种愤青应该少一点，实事求是的考虑一下自身是否存在问题。
主持人：下面这位网友的问题是：我们公司大多数的员工是通过关系进来的，但是少数人是通过考试进来的，但是领导什么事都让这些有关系的人来组织，但是这些人做的事可能是不对的，这个时候应该怎么反映呢？
游昌乔：就像我们前面讲的环境，我们公司是没有通过关系进来的，即使通过介绍，也是因为他有某些方面的专长。部门里面以关系维持运转的话，他有出头之日是很难的，因为这个公司本身的文化，他未来升迁的途径都是通过关系，我觉得他就只能自己把关系搞好，或者是放弃，去一个不需要关系的环境。但是如果确实不能放弃关系的话，那就主动的改善关系，没有别的办法。
主持人：下面这一类问题可能都涉及到钱的问题。第一个问题：我是一个会计的主管，出纳就是老板的情人，我应该怎么相处？
游昌乔：首先，我觉得老板选出纳做情人是很危险的，我也劝这个老板不要这样做。这种情况，我想他既然让他的情人做出纳，可能也是出于很放心的原因。很简单，就是职业化的关系就可以了，干嘛要想到如何处理和她的关系，把自己的事做好，不问工作之外的事，这就是最好的处理方式。
主持人：下面这位网友的问题是：吵闹的孩子有糖吃，而不是按劳分配，这样的老板我应该如何应对？
游昌乔：吵闹的孩子有糖吃，有两方面原因：第一，吵闹的孩子调皮，但是他很可爱，我相信如果这个孩子吵闹，但是不让父母喜欢的话，他也没有糖吃。首先要衡量自己有没有吵闹的资格，我很有能力，但是老板也看不见，我去跟他讲一讲，“我在公司两年时间，我立下了汗马功劳，我南征北战，为公司的发展流血、流汗、流泪，我希望公司看见，我现在希望在职位上获得晋升，在薪水上获得更多的回报”，我觉得可以提出来。而且这也是老板所欢迎的，老板因为有很多事情，在落实到每一个人的时候有可能会忽略，或者经常要想在合适的时间给他改善一下、提升一下，但是有可能因为各方面的原因拖延了，这个时候你提出来是可以的。
另外，如果你本身没有能力，也没有让人服众的品行，再苦恼也没有用。所以，我认为一个优秀的职业经理人要在职业生涯中发展的很好，应该是多找自己的原因，不是说你找老板就有结果，我相信任何一个理性的老板都不会。我也经常处理这个问题，比如“我在公司这么久，我没有任何的晋升，也没有任何的加薪”，我就会跟他讲“你自己反省一下自己”，当然也会很直接的告诉他，为什么你没有获得晋升、没有获得加薪，原因在哪里。
另外还有一点，不是说你做了很多工作就一定获得加薪和晋升的，有人讲过拿破仑的一个故事很有道理，拿破仑的一个卫士跟了拿破仑几十年了，有一天找拿破仑，说“你看我跟你二十多年了，快三十年了，你看我还是跟当初一样是一个卫士，别人都成将军了！”拿破仑就把一匹骡子牵过来，说“你看这匹骡子跟了我三十年了，它还是一匹骡子。”就是你自己的定位很重要。比如清洁工天天在打扫卫生，他是不是应该获得很高的待遇或者提升呢？不是这样子的。
主持人：关于加薪的问题，我们上一期节目单独的做了一期讨论，请的是薪酬专家。今天我们碰到了董事长，是一位老板，刚好有一位网友想请教一下：老板认可我的工作态度和质量，但是工资总是上不去，他说去年谈工资的时候就受到了打击，不知道今年的薪水会怎么样，如果要提加薪的话，应该怎么做呢？
游昌乔：这个很难理解，既然老板对他的工作质量、工作进度、工作结果都很满意的话，为什么要在谈加薪的时候打击他呢？打击总要有理由吧，是不是跟老板的希望的差距还是比较远自己没有认识到？首先，你自己要想一想，老板打击你的理由是什么？我在想，有人走进我的办公室说我做了哪些事情，我希望加薪，我如果认可他的工作的话，我绝对没有理由去打击他。反驳的理由至少不是工作质量、工作进度或者工作效果，那可能是我们公司加薪有规定，比如说每年只有一次加薪，加薪不能超过多少，不能打破规矩。但是如果是几年都这样的话，我不太理解。
我们加薪无非是两种情况：第一，按照制度来，每年到了什么时间该加薪的加薪，该奖赏的奖赏；第二，就是每年破格的，就是有突出贡献的员工，我们可能会给予加薪，其他的不存在加薪的理由。当然，加薪也是一个很慎重的事情，因为人不患贫而患不均，所以，我们在加薪方面也是很谨慎的。如果某一个项目做的很成功，我们宁愿给他高额的奖金，也不愿意破格加薪，这也是很重要的一个制度基础。
主持人：这位网友的问题是：如果我跟同级别的人骗老板或者坑老板，我应该告诉老板吗？
游昌乔：作为老板来讲，这当然是很欢迎他告诉老板的。就像我前面讲的，有人在船上凿了一个洞，作为船员来讲，每一个人都负责船的安全和船到岸的使命，船长是很愿意的。我觉得一个有正义感的人、有责任感的、对公司未来充满坚定信念的人都应该这么做。
主持人：这位网友的问题是：如果我觉得的发展方向错误，我应该自己创业打败他，还是向他建言比较好？
游昌乔：如果老板跟你发展的方向不合，当然你可以创业，但是如果你以打败他为目标的话，那就是你太肤浅了，太没有远大的目标。你可以实现自己的理想，千万不要去想就是把自己的老板打败，没有必要这样，而且这个想法也是一个很怪异的想法。但是我觉得在你创业之前，至少应该努力一下，老板跟你的发展方向不一样，老板有没有让你信服的人格魅力？或者有没有让你信服的专业能力？如果有的话，你可以跟他探讨一下，“我感觉在方式上有一些问题”，你们可以探讨一下。
但是在和老板探讨之前，你需要自己认清楚，老板可能站在三十楼看问题，你有可能站在十楼看问题，三十楼所看见的东西和十楼所看见的东西不一样。所以，你不要盲目的判断老板错了。马云不是有一个广为传播的故事吗？马云想把阿里巴巴打造成为全世界最成功的电子商务网络，很多人都很不认同，是因为老板的方向错了吗？不是，是因为你还没有看到那一步。
对于这一块，我的建议是：第一，你反省一下是不是老板错了？第二，思考一下，这个老板有没有让你信服的东西？第三，如果你要创业，如果是我的同事，我会很支持他，不在我们公司了，我也希望你很成功。那么，你要想清楚是不是要创业？我希望他的目标不是以打败我为使命的，那是很悲哀的事情，为什么要打败它，而不是大家互相帮助一起成功呢？
主持人：这位网友的问题是：公司是几个股东合股的，我是其中一个股东介绍进来的，之前我说了一些不成熟的话，但是并没有造成什么利益上的损失，但是给人留下了不好的印象。现在介绍我进来的股东退股了，我也面临着随时被辞退的问题。其实，我很想留下来跟现在的领导搞好关系，但是不知道下一步怎么做？
游昌乔：在所有的公司都面临这样的问题，这位网友在公司里也是比较重要的岗位，不然的话不会面临股东取舍的问题。沟通是很重要的，当然跟老板的心态也有关系，如果股东之间已经势不两立或者你死我活的斗争的时候，老板一发飙“所有跟他有关系的人都滚蛋！”那任何沟通是没有用的。但是如果这个老板是很理性的人，觉得你是很有能力的、对公司的忠诚度也没有问题，而只是因为几句话的话，我相信主动沟通是没有问题的，但是沟通的坦诚和沟通的方式、沟通的内容都需要有很多的准备。当然，这个人的口碑也很重要，如果说让整个公司的人对你感觉不是那么回事肯定也是有问题的。但是我相信沟通是起作用的，这也是根据不同的环境和背景有关系的。
主持人：这位网友的问题：您认为在创业的初期什么是最重要的？
游昌乔：一个公司能否成功取决于两个方面：第一，盈利模式的问题；第二，人的问题，既然这是一个有人力模式的问题，有没有人帮我共同实现盈利？要考虑清楚这两方面的问题，这两点清楚了，我觉得创业的问题就解决了。
主持人：他下面还有一个疑问：随着这种创业进程的发展，怎么处理和合伙人的关系？怎么处理股权关系，比如接纳一个人进来之后，怎么样分利益？
游昌乔：在这块我们也是有教训的，现在也在摸索和完善当中。我的观点是给自己的创业伙伴另外一片空间，因为创业伙伴的心态很难跟其他的伙伴心态一样，创业伙伴的心态是“江山是老子打出来的”，他的心态可能会越来越变化，变化得觉得“自己应该做老大”，“自己应该有一片天地”。我的教训和经验是给创业伙伴一片新的天地，做好制度上的安排，不然的话会导致不好的结果。
我们有两次出现这样的问题，但是我们在机制上和心态上都规避了，第一，没有朋友；第二，任何人提出离开，就让他离开。合伙人在一段阶段之后感觉到必须要自己出去了，我们必须要支持他。还有我自己的一点总结，要有舍得的心态，有些时候要舍弃一些小的利益，我觉得要得到天下，就必须舍弃小节。我自己在这方面的教训，我希望一些想要创业的人，能够及早有这份心理准备。一起打江山的人，最后很难一起坐江山，从历史来看也是如此，凡是做好合伙人制度安排的人都取得了圆满的结果，凡是没有做好制度上安排或者在心态上没有做好准备的人，可能都经历了一些波折。
主持人：您刚才说的制度安排，哪种制度安排比较合理呢？
游昌乔：发展到一定阶段之后退出，除非合伙人觉得“你就是我的老大，你这个老大我跟定了！”但是这种情况很少。我觉得大家应该先讲好，“我们三年五年的时间，到一个什么阶段的时候，你去搞一个天地，我搞一个天地，大家都有份”，其实在这种完全平等的情况下面，然后自己再去考虑。因为在公司里面的组织里面肯定是有上下级的，是有层级观念的，没有办法回避这种矛盾，只能是自己有另外一片发展的天地，这是最好的办法。
主持人：非常感谢您来参加我们的访谈，有一个小礼物送给您！谢谢！
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