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2015-4-6 14:38:29
大批量生产只能适用于需求远远大于供给的情况下，否则提高每个批次的产量，只能使生产变得刚性化，从而在市场发生变化时不能很快的做出适应性的调整，最终无法跟上市场的节奏。而且批量过大会占用库存空间，库存也是企业运营的成本。
准时化生产体系的目标和目标体系、总体目标是“实现全公司整体性的利润”，如果各部门只能在自己的小范围内实现生产合理化、降低成本、提高生产率，但最终不能增加全公司的利润的话，丰田生产体系也认为是毫无意义的。三个子目标是“1.数量目标（准时生产），2.质量目标（确保质量），3.尊重人性目标“。其中数量目标要求能够对市场需求的变化做出迅速的反应，不过量生产。 思想基础：售价=成本+利润 利润=售价-成本 这是两种不同的经营思想：第二种意味着不把利润的提升寄托在扩大销量上，而是在降低成本上。这才是企业制胜的唯一道路，只要成本降下去了，无论什么样的市场条件都没有关系。 基本概念：过量生产---提前生产大量目前并不需要的零件或产品，首先会加大成品，其次会衍生出间接浪费，最后也说明了生产过程中存在问题和不合理的成分；准时化生产---在必要的时刻（不早也不迟），生产必要的（不多也不少）的必要产品，放置在指定的位置上。 倒过来的生产组织方式：也就是拉动式生产，后一道工序的人通知前一道工序的人在什么时间段需要什么数量的什么产品。 浪费总共有7种：1.过量成产的浪费（应该强调以下两点：生产需要量决定设备开动率，不要用设备的开动率来衡量生产率；允许工人停工，防止过量生产，期间组织工人进行现场清理、设备维护、技能训练等活动，不要让人闲着没事干）；2.等候加工的浪费；3.搬运的浪费；4.动作的浪费（只有推动工序前进，创造附加价值，做出成果的工作才叫做劳动）；5.库存的浪费（丰田称库存是万恶之源。首先：库存会占用流动资金，增加库存和保管费用；其次：会衍生二次浪费，比如锈蚀、损坏、变质、失效等；再次：存放过程中需要养护，出库和入库都需要检验或修整；最后：还会增加搬运作业量，增加破损量。）；6.加工本身的浪费；7.不合格品的浪费；8.人力资源的浪费与信息的浪费。
6.3.1 SMED法（single-minute exchange of die）有三个基本要点：1.严格区分“外部整备作业”和“内部整备作业”；2.尽可能将内部整备作业转变为外部整备作业；3.缩短整备作业时间。 6.3.2 缩短设备转换调整时间的方法：1.外部整备作业标准化；2.只需将必要的部分加以标准化；3.使用快速螺栓或者快速夹具；4.使用辅助工具；5.并行作业；6.免除装换调整作业。
第七章：工序设计与设备布置合理化 7.1缩短等待时间与同步化生产 等待时间：工序内零部件等待被加工（或等待被运输）所花费的时间，分为两类：不同批量零件之间的等待时间（由于生产过程的非均衡化），同一批量零件之间的等待时间（由于生产运输批量过大）。 7.3 U形设备布置。 U形单元组合生产线。 7.4多技能作业员 岗位轮换制度，日本独特的用工制度：年功序列制、终身雇佣制。
合理化建议制度 越忙，越是改善的好机会（只有忙的部门才会动脑筋想改善的建议）
只有在父企业与承包协作企业群凝聚成一个命运共同体，并一起来完善这种生产条件时，才能发挥最大效益。
根据丰田公司的经验，实现这样的更新，首先要有企业第一把手的全力支持，否则，准时化生产将不可能实现。
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原文地址：http://www.cnblogs.com/lswit/p/4399692.html
