进入2014年，社区电商概念好不热闹，先有京东宣称与1万家便利店合作开展O2O，接着全国涌现了数千家顺丰嘿客店，以万科、花样年为代表的房地产商也早早布局了社区这个市场。进入这个行业的除了产业链相关的企业，还有类似社区001、爱鲜蜂这样的以解决物流最后一公里配送作为切入点的草根创业者。
我们先来分析这几类O2O模式。先说以顺丰为代表的嘿客模式。对顺丰而言，其战略布局嘿店至少有几层意义。
一是物流作为商品交易的最后一个关键环节，打通最后一公里实现与终端消费群的常态化触点对于顺丰来说存在巨大的商业机会。在顺丰嘿店的背后，藏的是顺丰试图打造本地生活+服务电商的勃勃野心。从田间到餐桌，顺丰控制的是整个产业链的生命线，依靠全程冷链+快速物流的优势，顺丰优选已经成为国内第一家走出北上广深、将生鲜配送拓展至二线城市的垂直食品电商，入库的生鲜商品可以配送54个城市，不入库的产地直供商品则可以通过顺丰航空等快速物流体系实现24小时直达用户手中。
二是“最后一公里”的投递成本约占到了物流配送总成本的三成，这也是整个快递业的难题，王卫曾多次提及要解决这个难题，通过嘿店打通最后一公里的配送，可以彻底解决物流难题。如果不打通最后一公里的配送，未来一旦有企业抢占这一战略高地打通最后一公里就相当于被人掐住了咽喉，顺丰抢先布局完全在情理之中。
关于顺丰嘿店的未来，很多互联网从业者持悲观论调，认为其需要沉淀的资金太多，教育社区居民到嘿店消费的成本太高，而更要命的是现有产品线太单一，在解决产品和用户需求多样化问题上跟电商平台相比并无优势，以顺丰的现有营收是否能够支撑到看到曙光的一刻？ 而媒体经常引用的数据是，2012年顺丰营收达200亿元，净利润12亿。业内估算，若按近年顺丰平均40%的年增长率计算，2013年顺丰净利润约16亿元，而开4000家店、单店成本按50万元计算，去年一年的净利润将完全被烧掉，而至今顺丰已经在全国开了2000多家店，那是否意味着今年烧掉了一半的净利润？
这种算法本身是以顺丰嘿店没有任何营收作为假想前提的，但实际情况是并不是所有店都是亏损的，而且更为重要的是社区居民到顺丰嘿店寄收快递的习惯正在养成，嘿客店里除了能收发快递之外，提供衣服干洗，话费充值，订购机票等跟人们生活息息相关的服务，而未来更有想象空间的是可以直接交纳小区物业费、水电煤气费等核心刚需服务。
对顺丰嘿店来说，它现在面临的问题是缺乏实物电商运营的经验，涉及到繁琐的交易环节。在解决产品和用户需求多样化问题上能力不足，这也是为什么我们现在看到它店内更多只是顺丰的少数自有产品，并无其他商品实物，而体验跟电商平台相比无多大优势。此外，随着移动电商时代的到来，购物的随机性和即时性越来越强，在产品跟电商平台相比无差异化的情况下，阿里京东花了这么长的时间才培养起的用户网上消费习惯如何破？
接着说说以万科为代表的房地产社区O2O模式。万科将所做的社区配套称为“五菜一汤”，其中“五菜”包含第五食堂、超市、银行、洗衣店、药店五大类与业主生活休戚相关的日常生活服务配套，“一汤”是指“幸福街市”（蔬菜连锁超市）。地产商花样年也是布局社区的积极分子。从2002年起，它旗下的物业管理平台彩生活集团通过收购物业管理公司的方式，扩大在社区的势力范围。目前，彩生活服务的社区有500多个，覆盖约400万人口。
老兵并不看好这些房产企业搞的社区O2O，这是由他们的基因决定的，在过去十几年时间里，房地产行业都在享受着集体暴利，整个行业躺着都能轻松赚钱，社区O2O作为一个低毛利且很重的行业，让他们重兵陈设，显然太过于理想化。要做好社区O2O，首先需要跨过的一道坎就是如何实现与房产开发商和物业公司的利益博弈。一个简单的案例是在一些小区，如果跟物业关系不够好，快递企业连门都别想进来，更别说搞神马O2O了。例如，万科的幸福驿站就规定，每代收一 个包裹要向快递公司收取1元钱；如果超过3天未取件，收件人也要按1元/天的标准支付保管费用。
房产企业做不好社区O2O，但却一定会是个成功的搅局者。由于历史原因，中国的社区资源都高度集中在少数开发商下属的物业公司手里，任何想绕开物业公司单干的创业者都是痴人说梦，而且要想去整合全国如此庞大的小区资源，或许比再造一个阿里电商还难。
接下来再说说第三类草根创业者。目前这一类的创业者主要的切入点就是本地化社区物流配送平台，利用社区周边的商超，以物流配送为主要连接工具，帮助商超解决最后一公里配送难题，降低社区居民的时间成本。其中最典型的就是社区001。
对社区001来说，自建物流肯定需要承担高额的成本，但它把超市和便利店不愿意干的脏活累活干了，帮他们降低了成本，因此也就能有效绑定商超。解决物流配送只是它商业模式的一环，社区001正在朝着本地社区电商平台的方向走，通过控制物流配送由此衍生的商业价值远远超过物流配送成本。
而另外一家社区O2O创业团队爱鲜蜂则走的是轻资产模式，它不设自己的全职配送队伍，主要是利用了社区便利店的闲置资源来完成最后一公里的配送。优点是风险较低，但缺点是服务无法标准化，服务质量较难保障，其他同行复制的门槛也较低，更为重要的是它不能像社区001一样跟终端消费者去做互动无法连接更多的商业服务。
但无论是何种形式切入的社区O2O，他们需要共同解决的问题是：
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社区居民的教育成本，目前的社区居民更多还是中老年人居多，如何让他们接受这种全新的社区购物模式需要较高的引流成本；
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商业模式延伸的能力，如果仅仅是提供最后一公里的基础物流配送，再加上佣金返点，毛利率也就在10%左右，因此需要在此基础上为社区居民延伸更多的个性化服务，例如家政保洁等个性化服务。
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资源整合能力，小区蕴含着巨大的金矿不假，但物业公司垄断下的小区大多已经有非常封闭稳定的小区生态系统。面对处于绝对垄断地位的物业公司，如何成功进驻小区却不是一件容易的事，这事关商业模式的价值层级。
老兵前几天跟一位来自上海的朋友吃饭畅聊，他是一位在家居领域浸润了10年之久的老兵，去年销售额过3亿，算是极为成功的创业者。现在他也正跨界做社区O2O，在聊天中我们有提到这个行业看似是一片蓝海，但跟其他的互联网行业创业者相比，这个行业的创业者失败率会更高。摆在创业者面前最大的困难不是产品而是垄断所带来的利益破局。如果未能梳理打通跟上游物业和开发商的关系，没有深厚的人脉背景，再好的商业模式和产品都不可能有一统天下的局面。
模式、产品、营销等都可以复制，这个行业最重要的竞争力反而是创业者整合资源的能力。
