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注：这是昨天和一个CTO朋友聊天时留下的心得观点。值得每个中型研发团队的CTO们深思。
一个人，最光辉的岁月就是做技术总监，在初创期率领兄弟们日夜加班顶着压力攻城略地。
业务与团队发展再大了，大部分技术总监就升到了CTO的位置上。
CTO的铁三角职责是：产品与商业、前沿技术与平台架构、领军团队与创新。
这时候的CTO行使的职责是真正的CTO，让CTO们非常有成就感。
一个大型的研发组织到了2000或5000人，CTO就到了该终结的时候。
事业部制必然产生，研发业务一体化闭环快速为业绩目标而前进。
CTO该日常聚焦哪些工作呢？CTO该管些什么呢？
一个大型的研发组织，什么该统一，什么能统一，什么不该统一，什么不该管。
现在的架构越来越趋向一致。中国目前还没法引领或原生技术架构。我们日常生产中大量使用的是国际一流顶尖架构开源项目。
现在的成熟的开源架构项目都是很复杂的、功能相当做。中国很少研发人能够阅读并理解了一个开源项目的全部代码。大部分不是在做架构，而是在使用人家的开源项目，那就看谁使用的时间长，对官方未公开表述的那些坑坑洼洼经验掌握的多而已。
不了解代码，你敢在基础上定制代码吗？你定制的代码能和现有代码很好的融合吗？你能保证不出额外异常关联影响吗？
所以我经常笑称现在的架构其实是在运维架构。
既然大家用的架构都是开源项目，你也会用，我也会用，你也不能修改，我也不能修改，那为啥非要用你的，我们也能搭建一套自己用。
一个研发组织被拆散，归属各个事业部后，总的应该抓点什么？
代码统一？对，代码统一存储，这是公司的IT资产。
服务器统一？对，通过内部服务器管理自动化、云化、使用效率自动监控，可以做到统一的分配、收回、迁移。但分配下去了，在没有收回之前，服务器事实上还是被每个研发组织使用着占用着，运维部门也没什么多大权力。
数据统一？对，数据是很宝贵的公司IT资产。但数据真的能统一吗？统一后真的有价值吗？我们都可以搭建大数据平台，现在国人搭建大数据平台也大多都是采取国际开源项目，你能搭我也能搭。
我这个事业部在日常中产生了业务处理和交易，原始最真实最详细的数据就留存在我使用的服务器上，我事业部要做业务分析，也只是分析我自己这个事业部的数据即可，我自己搭建自己的小数据平台，在自己的闭环中非常容易工作。
如果都上传到了中央大数据平台，可以上传。但上传的时效性、同步的异常、数据的统一格式、数据的转换、技术的统一，让问题负责了很多，最终中央大数据平台是有数据，但哪儿的数据真的有效吗？难道人家各个事业部分析数据时，真的需要先把自己的业务数据上传到中央大数据平台，然后再拉下来这样绕一个圈子吗？
那中央大数据平台的价值是什么？对，跨各个事业部要共享的主数据，这是需要统一一份标准的。那老板需要的数据从这里取不是很好吗？NO，老板一般关心的是销售数据和财务数据，人家有财务部门和事业部报告上来。你一个中央大数据平台整合上来反而不好使用了，因为销售口径、财务口径、研发口径，都确认标准不一样，你非要统一一个统一上报，就会让数据很奇怪。
既然人员管理权不能统一、数据不能统一、服务器不能统一、架构不能统一，那研发管理能统一吗？
组织都拆了，研发管理更没法统一。不同事业部的业务成熟度不一样，采取的研发模式就不一样。有的适合于大项目规划制，有的就适合敏捷小步探路制。
管理这事，还跟事业部头的管理风格有关。管理是手段，达成业绩才是目的。管理这个手段也是要明确解决业绩问题的，不解决问题就光摆弄体系、制度流程、标准规范是没有意义的，甚至是负面的。
所以研发管理也不能统一
难。各个事业部都有研发团队，都有架构师，都有自主对外合作的权力，干嘛非要吊死在你这棵树，非要等待你的版本出来？况且现在大量开源、大量合作。
人家一个事业部，知道自己需要什么，自己也有架构师团队自己动手能力，架构与业务同步发展，有问题解决问题，遇山开山遇水搭桥。你搞的实验研究，必定面临如何落地到实际生产中，否则前沿研究对于商业公司来说就没有价值。
秉承的原则应该是：不强制不统一，自己搞不了就联合搞，觉得好就用觉得不好就不用。
难。这本就是个虚拟的组织，大家都来自各个部门，大家平时都在自己的部门做事。
大家搞个委员会，定期开会，看看谁之间需要帮助，谁在研发什么大家都感兴趣联合起来一起研发，互通下消息。
有人对方案或技术选型拿捏不准，对问题异常拿捏不准，可以联合诊断。
必须为了联合集成，该制定规范标准和接口的，那就需要讨论，有价值。
真出什么年度技术战略规划，可能难。真要落地这些技术或架构规划，更难。没有实体队伍啊，大家都归属各自的事业部业绩管辖啊。搞前沿架构实验室？这又回到了实验室项目怎么落地到生产环境的问题。
做做潜力架构师培养，做做准架构师晋升，用专业角度去看，这还是可以的。
团队，有HRBP和行政BP，招聘、培训、考核、日常团建/福利、氛围活跃、员工关怀、文化宣传。
团队成长，应该关注铁三角骨干建制的打造成长。一个项目，如果铁三角骨干具备，并且他们能力合格，并且他们日常配合良多，那么这个项目不会失败到哪儿去。所谓的铁三角就是：研发Leader、产品经理、架构师。
作为一个中大型研发组织，这么多人，能照顾到谁，该主要抓谁？抓谁能主要出效果？所以要关注铁三角人才的吸引、选拔识别、历练。
团队成就感。很多人做的系统都是后端业务系统，和ERP系统很像，业务流程很复杂，技术挑战并不高。业务需求一天到晚开会讨论扯皮，还尽遗落流程关联影响。我个人建议能发挥技术成就的，可能是大数据驱动创新、扩展性、可修改性、可交付性、可实施性、可运维性。
那如何做一个成就感的研发人呢？
1、引领业务（出业绩）
1.1、与业务同行：产品经理提升，与业务方用户方对等经验
1.2、引领业务：粉丝社区感性需求获取+后台数据理性分析
2、创新支持（创造新业务）
2.1、创新资源支持：创新不阻拦、给人员编制支持
2.2、创新股权支持、创新事业负责支持
3、薪资股权（丰收回报）
3.1、薪资与BAT同等
3.2、研发普遍持股、股权激励额度提升
貌似这都是需要动筋骨的事，就看老板是把CTO当真的CTO，还是把CTO当从技术总监升上来的一个研发团队的负责人。
创新业务是不能独立存活的。不同的创新力度需要配套的组织、权责利、创新模式。
在公司里单独搞创新，就如同想在沙漠里耕耘出一片绿洲，这及其困难、性价比不高。
创新业务离主业近了，就在事业部内自己搞了，独立搞就容易形成重复竞争，而且即使搞成了也很容易被别人摘果子。
创新业务离主业远了，就会营养不了，得不到认可，获得不了资源支持和其他部门的支持，还是长不大长不壮。
很多公司为了激发创新，各种手段都搞上了：金点子、微创新奖、大赛、悬赏挑战、独立创新研发中心、内部创业孵化器、分享交流沙龙、读书会等等等等。
我是这么看创新，可能这样创新才能存活，否则都是瞎折腾。
颠覆式创新
组织形式：战略投资+开放生态
创新导向：商业模式超过京东
激发动作：开放式创新服务平台、业界黑马大赛
突破性创新
组织形式：独立子公司+联合实验室
创新导向：利用资本、传感、用户、社会资源来重组产业链条
激发动作：联合实验室+国家创新基金/论文/专利
模仿性创新
组织形式：事业部+尖刀连
创新导向：用移动重新想象
激发动作：公司内部大赛
改善性创新
组织形式：事业部
创新导向：用户体验、效率、性能、质量、成本
激发动作：金点子提案奖励、微创新提案奖励
看看，好多创新需要做组织变革、权责利变革啊。这都是老板的权力范围内要定夺的，CTO只能提案。
国内：你见过百度、腾讯、阿里有总CTO么？
国外：你见过微软、Google、亚马逊有总CTO么？
是没有总CTO，但是每个产品线或业务线中的研发组织里，总会有那么一个技术负责人，他在事实上行使着那个研发组织中的CTO真正的职责。
随着业务的事业部化、事业部自负盈亏/总公司本质成为投资与服务平台、业务研发闭环一体，CTO必须要升华自己，成为事业部的头，真正为业绩负责。业绩目标就在那里，这一干兄弟的生存/吃香喝辣的就看跟着你了。
业绩是一把锐利的试刀石。你需要多少资源、你想怎么干，你需要怎样的组织结构/岗位职责/技能要求、协同分工/流程配合、绩效考核/薪资股权福利成就激励，你自己看着办，业绩达不成就是你的问题。
过去研发是交付中心，前端业务需要什么，研究中心就研发出来，至于业务怎么用，产生了多大业务价值，研发也不用操心，研发自己赚自己的薪水就行。
但现在不行了，为了业绩，你可能并不需要这么复杂这么规模的研发，你可能需要很多的对内对外的合纵连横、并购。你过去所司空见惯的研发规划、研发节奏，等你真正成为业务负责人时，你会发现你和其他的业务负责人都是一样的心焦，关注重点也不同了，原来你们都是一样的，只不过你过去不是坐在那个屁股位置上的。
从容迎接变化吧，要么顶峰上去、给自己打开一个更新更广阔的事业，要么狠下来沉下来安安心心本本分分做一个技术总监，天天研究攻克技术难关也自得其乐。
最怕上，上不去，干不了业务，完不成业绩，下下不来，技术已经玩不转。手里薪资股权也没多少，那就是最惨中年人了。
形散而神不散。
这个神就是研发方向、愿景、战略、研发文化。
可能研发战略也没法统一顶层设计与规划了。因为各个事业部都有自己的业绩目标和实际情况。
但总的需要提出大家要走的方向，希望大家规划各自战略时，尽量能贴着大方向走，这样做到大同小异。
大家需要愿景，也就是我们到底要走向哪里。人最怕不知道为何要走，我们到底要走到哪里。我党还有社会主义和共产主义呢。
研发文化是最重要的、最有效果的形散而神不散。研发文化很多人都误会，以为活跃一下研发团队的氛围、搞搞活动搞搞团建搞搞宣传就是研发文化。这就大大的错了。
研发文化的本质：是对做每块事情的导向原则或对待态度。
研发文化的作用：统一解决各级各团队在没有显性规定时，用于决策向左走还是向右走的问题。
这就是一部《华为基本法》啊。公司研发宪法啊。
研发文化要对每块事情有显性的导向原则。要重点明确描述以下领域的导向原则：
战略管理导向
项目、计划管理导向
流程管理导向
风险异常、质量导向
绩效、激励管理导向
人才、成长管理导向
创新管理导向
开放管理导向
制定了基本法，不光需要讨论、宣导，还需要对现有制度进行修订，看看现有制度、规范、流程是否符合导向原则，否则就会形成宪法和实际行为违背的情况。
修订完现有制度，还需要对实际执行进行辅导，才能真正让导向原则、制度、实际行为一致。
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