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《谈企业管理》
Athson | 2015-04-20；2015-4-29 ~ 2015-5-1
原文地址： http://blog.athson.wang/?p=53
本著作由Athson、Athson Wang、鹏澍原创，以 CC 署名－非商业使用-禁止演绎 (by-nc-nd) 授权条款 执行公开许可（知识共享许可协议文本：简体中文版）。
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谈企业管理
Athson | 2015-04-20；2015-4-29 ~ 2015-5-1
管理的两个层次
管理有两个层次上的差别。于宏观的方面，它们差别很显然，但于微观的方面，它们又难辨边界。就好像书童和文人一样，都是读书人，但显然学识水平是有差别的，不过要我们精准的定义出什么样的水准才能说是文人，则又无法作答。类似的，在企业的管理上，也有着企业家与职业经理人之间的差别，又或者说是战略与战术之间的差别罢。
我想中国目前的情况，应该是企业家很少，职业经理人也很少，于是企业普遍都是战略的眼光不够睿智，战术的打法也都不够高明。
一个有效的企业管理，是需要这两个层面上同时的施行与配合才行。一方面高管们要仔细认真的思考战略的方向，另一方面，中下层的干部们也要针对那个明确的战略实施出有效的战术。一个企业不通过具体的战术来落实制定的战略，那就会没有执行力，也便创造不出价值，企业就不能实现盈利。而反之，又只是一门心思干死活，不懂得思考规划，那就要事倍功半，在杂乱的碌碌无为中慢慢的蚕食掉自身的资源与价值，最终会坐吃山空而破产关门。这里我们来计较哪个方面孰轻孰重，是没有多少价值也事实上无法作比的。什么时候考虑战略的规划，什么时候确定具体的战术，这都要依据实际的情况而定。企业管理不仅仅是做规划，把管理与规划等同起来的管理思路，终究会失败破产，因为毫无疑问，这世间唯一不变的就是变化本身，常言道“计划赶不上变化”，做计划或许会是实现管理的一种有效手段，但却一定不会是我们的最终目标。我们管理的目标是要追求整体资源效率的最优配置。显然一个过于宏大遥远的战略规划，无法及时的解决了眼下的问题，有效的管理，就要求企业管理人员要时刻的对此做出有效的权衡和选择，永远实事求是，永远整体最优。
管理的两大方面
管理与作战有一比。作战有攻城与守城两方的较量。管理上也是分扩张与运营的两方平衡，这就和财务上讲究的收支平衡是一个困境。
这也没有一份绝对的处理方案能适用到某个具体的管理决策上去。作战的时候，可能以退为进，也可能用进攻来防守。孙子兵法，三十六计，企业如何决定其资源的去处，都要依凭了自身系统的战略以及当下实际的情况才能做答。但企业在做决策分析的时候，如能在这两个方面上，同时来考量，则更可获得系统问题的面貌，也能更好的做出有效的系统战略规划。
诚如我在《论程序员的成长》一文里的比拟，企业本身就像一台引擎，人才是构筑其机身的零件，资金是其发动的燃料。企业如果打算着力于扩张的方面，这就好像人的身体是革命的本钱一样，人才也应当成为企业的首要关注点；而如果打算着力于运营的方面，那么确保雄厚的资本实力以及顺畅健康的资本流动性，则是其首要之目标了。
有的时候，扩张与运营的管理决策是此消彼长的对立关系，比如新成立的事业部门与老的事业部门如何准备预算就是这一类的情形；但也其实，很多时候，扩张与运营是相辅相成的合作关系，比如研发部门与运营团队的合作就是个好的例子。企业既可通过良好的运营来为将来的扩张预备雄厚的资本与人才实力；反之又通过对市场业务的扩张来给运营输送更多的资本与人才，雄厚其自身的实力。这中间的辩证分析，毫无疑问会是一名管理者所应当具备的基本素质。企业最优的配置，便是要减少这两方的对立决策，而尽可能的追求其合作互赢的有效决策。
管理的两个维度
宏观的与微观的。事态越趋于宏观考虑的方面，则控制类的管理要素会越发的多企；事态越趋于微观考虑的方面，则协作类的管理要素会越发的多企。
控制类的管理要素，首先承认整体的盲目性，就像《乌合之众》论述的那样，它们需要被管理；其次，系统性的问题往往复杂深邃庞大，我们如若不通过控制规则的强力约束，而臆想着能仅凭了内在的承诺与约定，那势必撼动不了系统的结构，从而去切实的解决问题；最后，是来自世界本身的多样性特质，企业中各元素都会有着自身固有的习惯约定，有些甚至会相互的冲突为左，那么这时便只有通过了控制的协调手段才能得以化解矛盾，提高协作的效率。
协作类的管理要素，首先承认其个体所有的特质，有些事务的特质可以人为加以改造，比如员工，我们承认每个人的权利意识，尊重每个成员的个性、信念以及自主的思维，我们可以通过对员工的培养以及适当的企业宣传，来实现个体性格与组织文化的协调，从而激发出个体完成任务目标的主动性，创造出最优的效率生产环境。也还有些的事务特质并不能人工干预，我们只能扬长避短的利用它，比如不受控制影响的第三方合作机构，我们要接受其事务所固有的特质属性，然后改变自身的管理决策来适应和它们之间的协作，而不要试图削足适履，那样只会加剧事态的恶化，进一步降低了自身的生产效率。
我们制定管理的计划，越是往微观的深入，以至于最小的个体层面，我们就越发的需要东方的神秘主义哲学，而要是往宏观的综合，以至于最大的系统层面，我们就越发的需要西方的理性主义哲学。理性只存在于相互关联的系统之中，一个单独的个体并没有理性可言，他（它）就是他（它）本身，既无对也无错，我们想要用理性来控制个体，那便只能是对其个体的迫害与压抑，反而不利于事务的解决。这些于管理方面的启示就在于要懂得引导适应个体与整体的协调，而不是一味的要求个体对于整体的服从。
管理的四大类型
现代经典管理学，比如《IT项目管理》里的描述，把项目管理分作了9大知识领域：其中4项核心知识领域，包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理；其中4项辅助知识领域，包括人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理；最后，项目集成管理是第9个知识领域，它会统和以上的两个方面的知识领域。显然，这是一份权威而科学的项目管理框架，但我基于了前面描述的那些系统思考的方面，于是从这些厚重复杂的9大知识领域引申出了一份敏捷轻量级的个人版本，把管理按其关注的方面只分作四大类型：风险管理、过程管理、运营管理、团队管理。
甲，风险管理。其管理的过程中最重要的在于一份实事求是的科学精神。它大约包括了计划管理，质量管理，量化管理等等关于评估控制的各类管理手段。这里有意思的是，我把对于质量的管理并入在了风险的考量之中。这缘由其一，把质量当做某种风险来看待，将有利于我们用科学方法考量它的态度养成。对于如何评估产品质量，什么又是产品质量，似乎都是如此的虚无缥缈，而过于了概念抽象，以至于我们虽然关注它们，却常常觉得无法把握它们。不过，难以捉摸把握，并不意味着我们就要放弃考量它，评估它，《数据化决策》一书中就有提出一套解决的思路，重要的是，如果你的项目真的有高而明确的质量要求，那就用科学的态度处置它。其二，我更认为，在其本质上，质量确实是某种风险，而并非项目的实体。一方面，“基本可用”的质量标准是任何有所价值的产品，其内在的一种自然质量要求，我们并不需要独特明确的把它指明出来，那样只会没完没了的纠结而加重了项目的复杂程度。另一方面，也像德国高超精湛的工业产品卖不出去一样的困局，我们对于质量不合理的追求，反而是浪费了企业资源还达不成企业目标。无论是质量也好，还是风险也好，它们都是项目所内在的要素，已经囊括在了项目的各个元素方面，我们或许可以用这么一个词汇把它们总结出来，但实在无法用某个实体单独的表现出来。对待质量，就像对待风险一样，需要懂得权衡与控制，才更能精准的切合到项目的实际要求，才是十分务实的做法。
乙，过程管理。其管理的过程中最重要的在于一份专业主义精神。它是项目的主体部分，也是管理知识与专业知识相交重叠的部分。它的管理与所在专业领域息息相关，比如软件领域，大约就包括了任务分解（WBS），敏捷过程，或者统一过程之类的管理知识。敏捷过程之中，更加具体的比如 Scrum 或者 XP，用户故事之类的专业知识就是其有效管理的知识基础；统一过程之中，比如瀑布模型，迭代增量模型，以及 UML 系统分析等等专业知识也是其有效管理的知识基础。总而言之，过程管理就是对其专业职能的配置管理。显然，不够专业或者丧失专业的职业精神，也就不能很好的管理生产的过程，最终的后果就是生产效率极低，生产成本高企，企业浪费严重。如果企业想要节省成本，实施专业高效的过程管理或许会是最快，效果最显著的方法了。
丙，运营管理。凡是确保资金与人才方面的事务，都在其运营管理的范畴，于是它大约包含了人力资源管理、财务管理、采购管理、组织管理、知识管理等等方面。这里需要提出一点便是所谓执行力的管理，其实已经内含在了人力资源管理与组织管理之中，所以这里并没独立做一项管理要求。还有关于组织管理，与执行团队的管理不同，它会是关于宏观结构上的管理，比如战略的规划，共同的愿景，管理的基线与管理过程的指导，企业的部门结构管理等等之类。
丁，团队管理。这是对具体执行人员的管理，相对于其他宏伟庞大的管理维度所追求的控制理念不同，在这个有限而组织目标明确的迷你管理维度中，信任放权才是应当实行的管理。团队管理最重要的便是明确目标以及拥有信任。它大约包括了人员结构的管理，团队学习管理，沟通管理等等。
管理的四个作为
企业的管理，除了要求在那两个层次上都有所考量外，管理人员本身的素质也影响了管理的质量。我大约的分辨出四类管理的成就，以定夺管理人员的素质水平。
甲，不作为。“得过且过”，这在中国的企业中，应当是非常普遍的。许多的中国人，普遍都曲解了中庸的哲学解释，也皆有些倾向，认为圆滑世故，平凡守中是一种美德，或者说是一种才能。当然有些的人是因为这份哲学才不作为，而还有大部分的人是因为自己真的没有这份才能，所以不能有所作为。但无论何种缘故导致的这类不作为之举，于管理而言，都会是个听天由命的结果。有的不作为的管理者因为其不作为，反而团队士气高昂，氛围积极和谐，工作效率高；也有不幸的管理者，放任了团队中的破坏分子，也疏于了有效的决策执行，导致团队矛盾日趋恶化，士气低落，越发不能做出成就。企业若是提拔这一类管理人员，那么就是把企业的未来交给了命运，或者说运气。
乙，乱作为。在中国的企业中，这一类应当也不少，至少从我有限的从业经验里就已经有了好几例。他们总是表现出很强的进取心，给人的初次印象也非常不错，只有日久见人心之后，才会发现其病害。这一类的人物于企业管理迫害尤甚，既难以辨识，又潜伏日久，病入骨髓，难以拔除。企业或许能通过了实施有效的绩效考核制度来甄别淘汰他们，但有效的绩效考核本身就要求企业有很高的管理水平，以至于大部分的企业不能企及，这比较务实的做法，还是从源头，招聘上就淘汰这一批的人，就像创业企业处理招聘那样谨慎。关于他们为何会乱作为，这或许是因为自身才干不足以胜任这个职位，导致做出了错误的决定（想想有些企业老总拍脑袋的决定就可想而知），但大部分的情况其实是有意识的犯错，因为他们对于个人虚荣心的重视，超过了所有的其他，比如职业的道德，比如组织集体的利益，比如个人的利益等等。为了满足那份虚荣心，他们会毫不犹豫的牺牲下属和集体，甚至是个人的利益。有意思的是，对于管理水平糟糕的企业来说，这一类的人物反而会快速得到提拔与重用，虽然自然一线的员工不会买他们的帐，但上级却很可能认为他们很有荣誉责任感和上进心，虽然办事总不怎么满意，但终究还会是个能办事的人，于是领导们就心想，那不妨多加提拔锻炼一番，日后定有成长能担大任。像他们这般的百足之虫爬升了，有才能的人就都离开了，这对于企业来说，是比浪费资源更严重的后果，是釜底抽薪的干活。企业管理者不实事求是，不落实一线的真实状态，将很难发现他们的虚伪。
丙，伪作为。这便是说，他们能够取得惹人注目，切实完成了工作任务的成绩，但在这些完成事实的背后，却可能是背离了我们的终极目标或者某些活动的初衷。他们所取得的傲人的成绩，在短期内，在所解决问题的方面，确确实实是成效斐然，但却很可能恶化了系统的其他方面而引发出更深层的系统问题，也可能是拿了企业未来的资本做了消耗的资源，损害了长远的利益，就好像树林里的白蚁。显然，这一类的虚伪，不经过长期的时间检验或者足够审慎的系统分析，我们将很难辨析他们的损益。事实上，由于人类本身学识的局限性，某种程度上更可说，这一类伪作为，我们几乎是不可避免的。教条式的管理，便是这一类的例子。教条式的管理人员，抛弃了实事求是的态度，又或者说在他们眼中的那个事实，是他们已经经过自己知识加工后希望看到的事实，他们本身可能完全不认为自己偏离了实事求是的态度，他们会对着内心的那份伪事实，然后把教科书上的各类教义上纲上线的比较抉择一番，然后选择其中自我感觉十分良好的解决方案，并且还能把不谙此道的人们忽悠得一愣一愣，以为高手专家，从中获取到信任，然后建立自我的功勋。但凡这种由于了自然的局限而非出于自我不道德的意愿，我想我们所能做的，或许只有永远保持谦虚与谨慎的认真负责态度了罢。而更坏的，还是要数道德败坏的情形了。他们并非出于无意识的伤害，而是由于把对自我利益的盲目追求高过了对其他所有利益的关心，从而发生的有意识的伤害。但不管是有道德或者无道德的伪作为，对于企业来说，既是不可避免，也是可以实现任务目标的有用人才，这关键还在于了更高一层管理人员的协调管理能力了罢。他们这类可堪以用但又难堪大用的人群，特别是有道德的伪作为一派，其实都是企业未来人才培养的好苗子，企业若能把这些人员配置在最优的位置，配置在最能够发挥出他们应有水平的职位上的话，显然对企业的稳定运营会大有裨益。毕竟规划类的任务人多反而难办，而执行类的任务却是能人多多益善最好。
丁，真作为。显然，这是针对伪作为来定义的。我以为，真正的管理，就像我在《论程序员的成长》一文里论述的一样，应该是其才能的培养，而不局限于某些固定的管理上的技巧性和知识性，在文中，我也特别的提出，系统思考的才能是管理人员所要着重培养的一种才能，做系统工作的管理者才是真正的作为。只有看到了系统与长远的规划，才能从根本上，以最小副作用的方式解决问题，这才是对自己，对企业都好的方式。
企业的三种类型
以上还都只是在管理这方的系统思考，至于企业这方，其实也是要分类讨论，不可一概而论。我粗略的分有三类企业来分别加以讨论，它们其实也可以说是企业发展的三个不同阶段。
甲，创业型企业。就像《精益创业》中论述的那样，找到其增长引擎是管理的重中之重。管理之中，团队管理亦是其首要任务。创业企业如果无法获得持续可靠的营业增长以及拥有激情高效的团队合作，那么注定在企业发展的第一步就走向了失败破产。绝大部分的创业型企业并不会规模庞大，很多的管理任务都是微观而要趋向于企业扩张方面的考量。这些对于创业者而言，其实并不要求有多么高超的管理技巧，就如前面论述的，能力才是管理的精髓，创业者所应当具备的，或许便是一份良好优秀的精神态度，一份对于市场良好的见识直觉，以及一些基础原始的管理技巧了罢。你看看乔布斯、扎克伯格等人物，哪个又是管理科班出身呢，而且事实上，职业经理人的管理思维反而不利于创业型企业的发展。
乙，挣扎型企业。这才是企业真正面临挑战的时刻。挣扎中的企业，有些的，确实已经找到了一个可靠的增长引擎，但组织架构的与日俱增和复杂，之前微观且粗糙的管理计划已经不适应当下的情形，导致企业内矛盾丛生，危机四伏；还有一些的，虽然还是没有找到可靠的增长引擎，但却已然有了相当份量的资本实力，那可能来自于风投，也可能来自于市场的初期盈利，总而言之，企业获得了喘息发展的机会，只是，没有一个可靠的可持续增长，这些资金总会有烧完的一天，它们其实依然处在生死挣扎的边缘。企业的管理人员从此要开始不断提升管理的水平与复杂程度，来应对新的挑战，当然，更危险的还是那些依然没有找到增长引擎的企业，除了运营管理上的挑战之外，其运营本身都会是一个挑战。这一路，毫无疑问，充满了风险，其中也颇是决策的陷阱。有的企业可能会开始急躁焦虑，或许便开始质疑最初创业的思路，而提出企业转型或者开始业务重组；还有的企业挣扎在现实与理想之间的裂缝中，可能会树起一面所谓理想主义的正义大旗，盲目的欺骗自己只要有好的产品，就一定有市场，即便在其运营每况日下的恶劣情况下，也不打算回顾反省自我的一些错误。这些其实都是危险的信号。要知道，成功真的不简单，成为一个实力强大的企业，不是一说就能达到的事业，挣扎中的企业要走上顺畅健康的成长之路，其管理人员的素质也要不断提升，要得以综合运用以上各类的管理手段才行，既要做好风险管理，也要关注团队管理，既要加强过程管理，也不可偏废了运营管理。这些学习成长的阵痛，总是难以避免的必经之路，挣扎型的企业要做好这份觉悟。
丙，成长型企业。企业如果停止成长，那么就是一种倒退。业界普遍定义这一型做成熟型企业，不过我认为，现实中并没有所谓成熟的企业一说，企业的成长没有界限，即便就像IBM、谷歌、苹果、微软这样富可敌国的帝国企业，如果不奋力成长，也难逃生死挣扎的境地。IBM业务重组，苹果差点破产，微软现在也必须转型以寻求突破，这些其实都在警戒我们外部世界竞争的残酷，企业不进则退。所以，除了成长型的企业再无更高阶的阶段了。人人往往会把一些账面上好看的企业，划为成长型的企业，特别是那些上市了的企业。其实不然，即便资金或者人才雄厚，而且可能已经上市，但其企业仍然可能徘徊在生死的边缘，而没有走上健康成长的道路。一方面，市场的环境是在不断变化的，之前可靠的增长引擎，很可能随着市场的变化而变得脆弱；另一方面，企业如果是通过管理的伪作为而不断取得了业务的突破，那么随着自身不断的成长，系统的问题只会越发严重，最终老大不掉，无法解决，人才开始流失，资金越发短缺，竞争力低迷，盈利缩减，发展陷入停滞。真正成长型的企业，除了保持增长引擎的有效性之外，还拥有高超的管理技巧，使得企业既有良好的运营状态，也能放手一搏，突破扩张新的业务。成长型企业所要担忧的，一方面是要在不断变化的市场中保持竞争力，另一方面还要不断寻找新的盈利增长点，这并不容易，业内有个术语叫内部创业，或许就可以诠释了它的困难：不亚于一次新的创业。
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