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2010年12月底项目实施过程中， NGCC系统发生了一次重大的故障，当时的处理过程和上月底支付宝故障的处理过程有点相似，在这里来说说吧。故障的原因是一台数据库主机的交换分区耗完了（是P595主机的配32个CPU 96G内存），但是主机并没有宕掉，导致服务不能自动切换到另一台主机上，当时的影响是广东移动半个省的10086电话受到影响，而时间大概11点多，已经进入了业务的高峰期。这是个非常严重的故障立刻上报省公司。分析故障最后给出的解决方案是关掉监听，让应用自动切换另一台主机。把方案上报后，等待省公司领导批准。但事情并没有想象的那么简单。为什么呢？就是因为有一套应急系统在那放着。最后省公司的领导让切到应急系统上，先让主流程开始服务，其它的问题后续再解决。
好吧，领导让用应急那就用应急吧，结果应急系统上面还是旧系统的流程文件，马上从新系统上拷贝一份完整的流程文件替换到应急上面，修改配置，启动相关服务，大概20分钟左右完成，至此10086电话可以打通了，当然只能提供主要的流程服务。时间已经过了1个多小时了，主流程可以使用了，下面马上解决主机交换的问题，修改交换分区重启主机，几十分钟又过去了，主机终于搞好了，数据库能正常使用了，再次上报省公司领导是否马上切换回来，因为应急系统无法提供完整的服务，等待.................，终于领导下令了切换回来，切换很快完成，故障解决了，但是时间已经过去了两个多小时。
支付宝的故障是怎么处理的，我不清楚，但估计不是那么简单的进行二选一（即让高层领导在启用应急和重启服务之间做出选择），少不了要层层汇报，同时还要给领导讲出充分的理由，为什么要这么做，利弊是什么。然后领导们再进行决策，估计是集体的决策。领导也要考虑责任问题的，集体的责任总比个人的责任强吧！所以事情没有我们看的那么简单的，绝对也不会简单的。 我们可以把问题看简单，但领导不能把问题看简单，这恐怕就是为什么我们当不了领导的原因吧！
2011年离开通信行业进入互联网行业，也做过一些项目，如某公司的CRM系统，某电商公司的分布式服务平台项目（系统架构：LVS + 集群应用服务器 + 11G RAC，前端使用DNS加速，后端使用memcache缓存），对这些项目的感受是，无论从规模上、技术上、项目管理水平、项目参与人员的素质等方面，与广东移动的项目都有很大差距。别的不说，没钱没权，什么也干不了，干了也干不好，我曾经遇到个只有几十万的小项目，拖拖拉拉一年多，最后项目不了了之，买方拿到的东西不是他所想要的，卖方说那点钱只能做出这个啊！最后买卖双方都是一无所得。看着都累，更别说做了。经常有人问，项目成功靠什么，什么时间、成本、质量、范围，狗屁！我看靠的就是权和钱，没钱没权拿什么做项目、拿什么笼络人心、拿什么吃吃喝喝、拿什么进行黑幕交易，在这个非常现实的社会里，必须先解决这些非常现实的问题，然后才能开始做项目，当然了时间、成本、质量、范围、沟通也是很重要的。
以上就是本人那些年做过的项目，就先唠叨到这吧！
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