在 开放产品开发(OPD):开篇 中讲了一下OPD是什么，以及它主要指引的方法，这篇文字将给大家介绍一下OPD框架。
一个公司有三种经营模式，像游戏代理的属于运营型，做企业定制项目管理软件的属于项目型；互联网的大多数属于面向大众的产品型。而不管是哪种类型，其实背后都是有产品的支撑，游戏本身的主题就是游戏产品，定制项目的终极目标也是产品，正因为产品的重要性，所以OPD核心关注的就是有什么方法来支持一个产品如何从无到有开发出来？
我们生活中到处都是产品，iPad、小米，超市里你看到的所有东西其实也都是产品，还有你买的汽车保险，你用的开发工具、游戏引擎，这些都是产品，只是不同类型而已。这些产品中，我们可以分为三种不同的驱动类型，游戏引擎之类的属于技术驱动，保险产品属于销售驱动，小米手机属于市场驱动。对于不同类型的产品，我们会有不同的产品开发方法，OPD关注的是市场驱动型的产品，这也是上面OPD架构图中为什么在商业这个线上画了一个市场驱动型箭头的原因。
下面我就简要说一下架构图中各个圈代表的是什么？
我们听过红海、蓝海之说，这也是图中以这两种颜色为渐变色的背后原因。现存的市场由两种海洋所组成：即红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，也就是我们已知的市场空间；而蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。 我把它叫做现有市场和全新市场。在现有市场中，如果出现垄断企业的话，我们一般推荐选择细分市场，也就是生产改良产品。
对于不同市场我们有不同的问题可以促发自己思考，例如现有市场可以从以下方面想想：
有哪些竞争对手？谁在引领市场？
竞争对手各占多少市场份额？
进入现有市场的代价有多大？
竞争表现在哪些方面，是功能、性能、价格，还是渠道？
前三年计划占领多少市场份额？
竞争对手如何定义市场？
是否存在同一的行业标准？标准由谁制定？
公司是打算遵守行业标准、扩展标准，还是另立标准？（扩展标准和另立标准意味着进一步细分市场）
人不能产生需求，但是可以激发需求的产生。任何产品都是由一部分人想出来的，也是由这部分人带着团队做出来的，所以组织对于产品来说是极其重要的一个维度。说到组织，大家想到的可能就是那种庞大的机构，然而现在快速变化的市场必然要求组织也能适应变化，这就要求组织也变得敏捷起来，这就需要把组织分解为很多高效的团队，这些团队的协作来形成一个精益组织。然而，我们都知道，现在很多产品，特别是IT软件，其复杂度已经比过去的几十年复杂很多，不仅仅是产品需求复杂度，技术学习难度，还包括知识型工作人员管理的复杂性。不管组织、团队多大，目标是什么，最终都要落实到团队中的个人，也许不能做到每个人都是优秀的，但至少有几个优秀的，其他的人也至少是合格的。那如何让每个人都能胜任自己的工作呢？这就需要我们从组织、团队和个人三个角度去管理，战略方针靠组织、落实贯彻靠团队、行动执行靠个人，这也是为什么对于组织来说OPD关心精益组织、高效团队和敏捷个人的缘由。
大的企业靠文化、中型企业靠流程、小型企业靠个人，话是这么说，但任何一个企业的运作都必须由流程来完成，只是这个流程的成熟度到了哪一级的区别而已。如果说一个企业的组织机构是比较稳定不变的，那么具体流程应该是随需应变的，然而我们可以抽取出流程之上的一些方法来作为流程的基础依据，这也是OPD中对流程的关注点。我们重在方法，而不是具体指导每一个细节步骤应该由哪一个人来怎么做到。
作为一个产品，从无到有，OPD关注三个大的流程，或者说三个大的方法：产品管理、架构开发以及软件开发。
产品管理
架构开发
软件开发
不同的软件产品需要不同的架构，随着云、物联网的应用，架构也越来越复杂。在软件行业中，我们开发产品，面对的用户是一类用户，也许会是来做多个细分群。如何从产品层面的复用来快速的反馈市场，获得商业成功，这是架构需要考虑的事情，而基于产品线工程的模型驱动架构可能是一个好的办法。
商业、组织、流程和架构是OPD的四要素，以上是对开放产品开发架构图的大致说明，更多内容请继续关注OPD主题blog。
本文出自 “周金根” 博客，请务必保留此出处http://zhoujg.blog.51cto.com/1281471/1431326
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