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编者按，下文为海尔集团张瑞敏的演讲，介绍了海尔在互联网时代的模式创新探索与追求。福布斯中文网据演讲内容删节，并添加小标题。
张瑞敏认为，企业的成长取决于对企业战略和组织结构的颠覆性追求。这种变化势必涉及到人，因此利益攸关方角色也必须转换。而要保证这种商业模式可持续发展，关键就在于建立互联网时代的企业文化。
美国企业史学家钱德勒有一句话，叫“企业的成长，主要取决于两个变量。第一个变量是战略，第二个变量是组织结构。”换句话说，如果一个企业在战略和组织结构上有问题，这个企业不可能成长。
那么，战略是什么呢？可能有很多企业都说，“我的战略就是要达到多少”，或者“我的战略就是在这个行业里成为第一”。这些都不是战略，只是一句口号而已。
战略就是有竞争力目标的差异化路径。大家都想做第一，你凭什么能呢？因为我的路径和你不一样。所以战略首先是差异化。这种差异化的路径设计好了之后，它一定要涉及到你整个的组织结构。所以组织结构一定要跟着变化，这就是企业的两个变量，战略和组织结构。
这种变化一定会涉及到人：内部的员工、外部的用户以及利益攸关方。这种模式要经得住时间考验，就在于企业文化。
传统企业管理理论受到互联网挑战
互联网时代企业的管理模式，是一次没有路标的探索。
传统企业管理理论的基础，就是分工理论。一方面，分工导致了制造流水线；另一方面，科学管理把所有原来没有量化的东西量化。此外就是组织科层制。一个组织像一个金字塔：上面塔尖是高层管理者，中间是中层管理者，下面是基层员工。
美国的企业史学家钱德勒，把现代工业资本主义的原动力归结为规模和范围。所谓规模经济，简单来说就是做大；所谓范围经济，就是不光做这个行业，相关的都来做。
现在，分工理论受到互联网的挑战。信息技术时代的原动力改成了平台。换句话说，规模和范围把分工理论推到了极致，规模越大的企业，它的分工越细，但是平台颠覆了这个分工理论。
平台上是双边的和多边的交易市场。现在的电商，不管是淘宝还是京东，都发展很快。传统商店，无论如何发展不到它那么快。为什么呢？没有了过去的那种分工理论下的复杂，它的传递速度非常快，它在平台上可以使很多的交易非常快地完成。
互联网时代导致了用户主导企业。其实企业和用户之间的信息永远是不对称的，传统企业时代是信息不对称的主导权在企业手里头。但是在互联网时代，信息不对称的主导权到了用户手里。
所以今天企业的商业模式都要变革，因为今天所有企业的商业模式都建立在分工理论上，但是在零距离的时代，原来那种商业模式都不好用了。
海尔对“人单合一双赢”战略的探索
我们的战略就是“人单合一双赢”的模式：“人”就是员工，“单”就是员工的用户，“双赢”就是这个员工为用户创造的价值与他自身所应该得到的价值。
这一下子把组织细分了。海尔现在有8万多人，8万多人在这个模式指导下，变成了2000多个自主经营体——最小的自主经营体只有7人——一下子把这个组织给细分了，把原来的金字塔模式给压扁了。
即使很小的自主经营体，也要去创造市场。所以它可以整合外部资源，建立一个生态圈，而不一定用集团内部资源。
在这个前提下，组织也改变了。我们叫做平台组织下的“自主经营体并联平台”。首先一个平台组织，我们不再是一个正三角式的组织。过去 企业应该是串联的：先设计，后制造，再是销售，然后是售后服务，它是一个串联的流程。现在变成并联的：所有相关人员在每一个环节都在一起。设计的时候，用 户就要在里面，供应方就要在里面，大家都在里面进行设计。也就是说，在设计阶段已经决定了这个产品在市场上今后到底可不可以卖出去。
战略决定组织结构，组织结构从属于战略。打一个比方说，战略就像人的脑袋一样，组织结构就相当于这个人的身体。一个人如果现在要向右转，脑袋向右看了，但是身体没转过来，那你不可能向右走过去。战略和组织结构一定是匹配的。
我们的探索从2005年9月，到现在为止，8年时间是个试错过程。
我们的探索，首先要解决一个将企业所负责的大单，解构为每一个员工负责的单。企业拥有很多资产，但怎么分解到员工身上其实很难，或者根本做不到，也没有去想做。主要是三块，第一个是资产，第二个是用户，第三是损益表。
第一，资产。企业都有资产负债表，但是这个资产的优劣与员工没有什么关系，很难量化到每个人一起增值。西方财务报表，有实现原则与配比原则。所谓实 现原则，就是权责发生制，企业物权转移了就算结束。比方说一个企业销售了，把这个货卖给一个商店，商店给我开了发票了，在我这个报表上已经实现销售了。但 实际上，钱并没有回来，但我记到了应收账款。谁对这个负责呢？没有人。配比原则简单来说，就是费用摊销。产生了多少费用，摊到每一台产品上面就算了。
我们人单合一，就是要把这些员工无偿占有的资产变成有偿的负债，他才能够有增值的驱动力。比方说，现在100万的产品给了商店，在我们这，100万是谁卖的，就记到谁身上。这是你的负债，你一定要把用户资源拿回来。每个人都驱动起来了，都要对自己的资产负责。
这个配比原则呢，传统报表是费用摊销。在我们这，推行的是挣够自己的市场费用。比方说，我出差，可以住什么样的宾馆，可以报销多少钱，但要和损益挂起来。你没有挣出这个钱，就是你的亏损，所以每个人都非常重视投入产出，而不是规定我可以花的钱，我就非常坦然地去花。
第二，用户。过去企业的用户，由企业创造。所以德鲁克有一句话，每个企业要问自己三个问题，我的用户是谁？我给用户创造的价值是什么？我给用户创造价值之后我得到的价值是什么？
但是我们要把它变成全员契约，每个人都有自己的用户。比如销售最基层的自主经营体，一个团队7个人，管一个县，这个县所有的用户由你来创造。不要每次都来请示。他在市场前沿有现场决策权、用人权和分配权。这和独立公司没什么区别。
第三，损益表。传统损益表，就是知道损益是多少，但不知道为什么。为什么亏损了呢？可能销售价格低了，或者成本高了，但是为什么高了或者低了？不知道。我们搞了一个战略损益表，从创造交互用户切入，然后创建可持续增值的生态圈。
传统损益表，就是收入减去费用与成本等于利润。海尔的战略损益表，变成了四部分：交互用户、人力资源、虚实零差、闭环优化。
交互用户和传统企业用户完全不一样。过去我们是咨询式的，发很多问卷问用户，到底喜欢什么产品，对我们产品有什么意见，这是我们开发的基础。但现在 完全是在网上和用户进行交互。如果不这样，你很难融入互联网时代。用户交互体现的是全流程的用户体验，全流程的用户体验其实就是用户要参与设计一直到参与 这个销售。
人力资源就是交互用户的承接，也就是说有了这个目标后，由谁来承接他，这就是生态圈。
而且，我们有日清体系，每天保证落地，做到三个“零”原则。第一，零库存：用户要，马上提供，用户不要，不能变成库存。
零库存，在几年前提出的时候，受到了一线销售人员非常强烈的抵制。说现在产品不要说零库存，就是把货摆在这也不一定能卖出去。说这个我承担不了，这 是研发的问题，或者供应链的问题。原来是为仓库制造产品而不是为用户制造产品。我制造出来的产品到底谁要呢？不知道，先放在库里再去促销。
我的产品应该最后总装线上走的时候已经定了，这个产品是给谁的。但是我现在只能达到20%可以保证这个产品就是给谁的，直接发到那个地方去，还有一些没做到。
第二，零签字。现代企业里，签字表很多人签字，但真正出了事，所有的人都不会负责。因为签字人看到前面有人签字了，我怕什么呢？上面的领导一看，底下人签字了，说你负责吧。他们希望签字人越多越好。
零签字一定要事先的预案，就是说全面的预算体系。一定要有自主经营体，没有自主经营体一个个的落地保证，你这个零签字根本也做不到。
最后，零冗员，人单合一就不应该有多余的人。
所谓闭环优化，就是人单自推动。怎么自推动呢？这个单的目标要求很高，我可以拿这个单竞单上岗。竞来的人，可以完成更高水平的单，得到更高的价值。这就是人单的良性优化。
海尔对扁平化网状组织的探索
海尔探索就是压扁组织，把正三角倒过来变成倒三角，再往前走一步就成了扁平化网状组织。把原来企业的这些部门变成协同关系，合作方变成一个合作关系，用户也参与设计，变成一个真正的以海尔自主经营体为基本细胞，一个并联平台的生态圈。
自主经营体，现在我们已经把它做到基本上体现到像一个自组织一样。自组织主要有两个要素。第一，引进负熵。所谓引进负熵，是变成开放体系，引进各方 面最优秀资源。所以我们这叫“按单聚散”，就是以这一个单聚了这5个人去完成，下一个单可能目标是不一样的，不一定是这5个人去做。我们完全是按单去变 人，而不是按人去变单。
第二，正反馈循环。我们叫“人单自推动循环”。自主经营体没有谁在领导他，他一定要听从用户，用户变了他就要变。
刚才说的是我们的一些探索，下面是追求的三个“无”的目标：企业无边界，管理无领导，供应链无尺度。
企业无边界是最大的挑战。经济学家科斯，提出的企业边界认为，交易成本和管理费用的比较产生了企业边界，没竞争力就不要做，有竞争力就多做，所以边界的大小就这么来分。
互联网时代是一个没有边界的时代。我们海尔探索，是按单聚散的人力资源成本，如果我的人干这件事不如别人干的有竞争力，按照科斯的理论我就不应该干了，但是我可以整合外部的人，把它干到最好。
第二，管理无领导。我们现在探索的是自治的小微公司。《福布斯》杂志前一段时间发表文章，把我们作为封面，题目就是《海尔消灭中层》。没有中层，你怎么会知道用户需求是什么呢？既然用户驱动企业，那么大的企业怎么驱动呢？所以就有了一个个的自治小微公司。
第三，供应链无尺度。互联网时代是个性化定制，供应链再按照大规模制造设计，肯定不行。所以我们现在探索的就是按需设计、按需制造、按需配送。
利益攸关方的角色转变
员工从原来的一个指令人和执行人，其实有的中层他既是下指令的指令人，也是接受指令的人。现在他变成一个接口人，不是要他把这件事做好，而是去整合相关的人，把这个事做好。
比如说尼日利亚市场，一个人怎么做呢？我把这个项目目标定下来后，整合全球的资源，甚至包括思科、微软也参与。非要自己人去做，没这个必要。像我们现在1100多个接口人，接口全球资源是5万多个。
这相当于变成创业者，干脆在海尔平台上创业。自己掏出钱来注册一个公司，海尔提供平台资源，盈亏全是他自己负责。我觉得这是一个方向，我们希望将来把海尔做成一个孵化器。
过去我们把客户的评价，由企业归纳之后再到员工，往往最后是你是85分，他是86分，都是差不太多。现在直截了当，你听的指令是用户的，那你现在接 受的考核也是用户的。比方说我们这个物流，我们实行这个限时送，如果超时免单。对用户来讲，也就是说如果超过时间给你送到，送给你的这些货全部不要钱，这 个比企业考核的力度大得多。我们现在赔了不少，赔的这些钱从体系来讲，谁的责任谁来负责，其实本质上并不是叫他掏钱，本质上是要整个体系围着用户快速转起 来。
此外，用户参与设计。中国家电业有两年保修期，我们现在改成了叫两年保证期。两年保修期就是保修期间，两年期间我上门修理不要钱；但两年保证期，保证你两年不坏，不会去修理。
合作方也要颠覆。原来合作方的上游就是供应商，下游是零售商，上下游博弈。现在并联平台，从个性化模块化设计，到模块化供货，智能制造，营销线上线下交互，都共同完成。
我们在互联网时代，追求全员契约，每个人都是一个创业者。在信息化时代，企业应该让每个人都是自己的CEO，自主经营体就是他自主经营，自己来做。
美国企业是委托代理激励契约。委托方就是股东，代理方就是职业经理人，委托方给代理方就是期权，职业经理人要的是期权，但是委托方要的是什么呢？拿 期权换的是利润，你能实现用户期望的利润这个股价才能上去，股价上去期权才能变现，是这么一个关系，所以委托代理契约是非常有驱动力。但委托代理契约只不 过对着少部分人，不是对着所有人。我们的“人单合一”对着每一个人，我们是一种全员契约。
创建互联网时代的企业文化
我们建立这个互联网时代的企业文化，一个观念就是“没有成功的企业，只有时代的企业。”
所有的企业都不能自认为是成功的。我认为在企业的字典，不应该有“成功”这个词，因为企业所谓的成功，只不过是因为踏上了时代的节拍。
时代发展很难预测，一旦踏错，万劫不复。像美国创新之父克里斯滕森所说的，你要么是破坏性创新，要么你被别人破坏。
这里是一个案例，就是我们所做的一个兼并。我们兼并日本三洋白电之后，在8个月的时间里使它止亏。我觉得主要是文化融合。其实我们推到日本去的，就是“人单合一”文化。
东亚文化，有四个字就是“唯尊是从”，一切听从领导的，领导说了以后我坚决做到。日本企业执行力非常强。但上级的命令是不是符合用户的要求呢？不一 定，上级不一定知道用户的需求，特别是互联网时代。所以我们要求他们“唯用户是从”。日本员工原来签的合同，只要听从领导，每年12个月的工资再加4个月 的奖金，所以每个家庭的生活按照这16个月规划。
而我们按照人单合一，可以给用户做得更好，就不是4个月的奖金，可能是8个月、12个月甚至更多，但是做的不好可能是回到连4个月都拿不到，所以他们有顾虑。最后他们还是接受了，很快他们的能量就发挥出来，增长也非常大。其实跨文化融合在某个意义上说，是个伪命题。
去年波士顿咨询公司评全球最具创新力的企业，海尔第八位，其它大部分是互联网时代的企业。所以主要原因我觉得可能就是因为我们这种模式的探索和创 新。从实体上来讲，企业重点的两个指标，一个是利润，一个是现金流。我们连续从2007年到2012年，利润复合增长率35%，这个主要原因在于是一个自 主经营体。
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