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谁都不能否认，于阿里巴巴而言，马云就像一个精神教父。尽管他不懂技术，不是专业管理人才，但是，靠着自己对互联网的直觉，他带领阿里巴巴走过了15年的历程。马云说：“阿里是幸福指数最高的企业。”
对于“幸福指数最高的企业”，马云的理解是：“假如我们为社会创造了很大的价值，员工的生活得到改善，同时股东也赚钱了，那么我相信我们的企业就是幸福指数很高的企业。”
阿里巴巴成立了幸福指数小组，专门从事幸福指数的研究和实施。阿里经历了内部员工的讨论、外部相关领域的学习，逐渐形成了一些共识和思考：“一方面，我们觉得不同的行业、不同阶段的企业以及创始人秉持的不同追求，都会对员工的幸福感产生影响；另一方面，我们并不认为企业是幸福感的主体，主体应该是企业中每一个成员的幸福感受，这是企业幸福指数的核心。”
除了组建阿里巴巴幸福小组团队，他们还搭建了幸福指数平台，帮助员工进行幸福自测等，因为他们坚信“幸福，是有机会被创造出来的”，“不以幸福之言来说幸福之事，而是将对幸福的追求融合在组织行为的方方面面，融化在每一个人的信仰中”则成为他们的工作目标。
阿里巴巴试图打造与互联网的基因一致的文化，就是开放、分享，以应对由于业务持续庞杂所可能引发的“大组织病”，而且能够保证一些有利于公司发展的先进制度得以真正实施。“这是永远不会变的，其他的都是方式方法、战术层面的东西，后者是需要不断创新的，但是文化的根是固定的。”
方法不胜枚举，但方法并不是最重要的，“工具也好，方法也好，都是解决战术层面的问题，真正要去找的话不难；真正具有决定性的是出发点。有了这个前提，就算今时今日没有好的办法，尝试没有成功，但是最终也会找到”。
阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，“赛马”就是很好的一个例子：员工只要有好的想法和创意，就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工就可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权。阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的；在阿里的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。
阿里巴巴不仅鼓励员工自由创作，而且无关职位大小高低地给予极大的耐心和包容，这样“放任”的结果往往带来意想不到的惊喜。比如刚刚入职的一位员工“不务正业”，耗时8个月痴迷于与自身业务关联不大的技术难题，部门主管也欣然接受，而这对于双方来说都是一种“冒险”：员工毫无突破，高管难辞其咎。但结果是好的，该员工的技术方案被纳入全球性的技术标准里。除去完整的培训体系，对于员工自主性的培养，阿里巴巴更为关注，“我们整个制度是鼓励创新，而且是容错的，给员工一定的空间。实战中的磨炼对其成长是最有帮助的，员工在这个过程中，享受到成就感，享受到成长的快乐。”
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