昨天推送了【CTO集体怒吼：我到底要不要继续写代码！】，CTO们的万字感慨，让很多技术人叫好。今天继续推送下半段，关于创业的那些思考。
创业就是抄袭与被抄袭；
别让父母为你担心；
这是创业的心态问题，永远如临深渊、如履薄冰；
运气好、踩到那个点上，才能去敲钟；
很多人说“我不需要外包团队”，想得太过理想化了；
给微软做外包上市的公司也有；
给自己做东西一定要负责，就像看待自己的孩子一样，把他漂漂亮亮的生出来；
我们是把做外包作为公司发展动力；
我连养只狗都超不过一年，我怎么可能坚持创业呢！
很安逸的时候就会想“人生价值在哪里？”
我觉得创业公司几乎全是坑。
6月27日，由AppCan、Testin、云智慧、TalkingData、爱加密、极光推送联合主办的【CTO辩论会：移动创业大军，挣扎者or变革者】沙龙上，6位CTO在一起探讨技术人在创业大潮中的瓶颈和机会。
下面为大家奉上现场速记精选(下半场)：
对话嘉宾
赵庆华 AppCan CTO
尹春鹏 Testin CTO
殷晋云智慧CEO
肖文峰 TalkingData CTO
林魏爱加密 CTO
黄鑫极光推送首席数据科学家
李明小 51CTO学院技术总监(主持人)
【第一轮：CTO眼中的创业机会】
主持人： 我们想听听CTO的见解，各位感觉整个市场形式，适不适合创业，或者个人开发者的创业机会在哪？
赵庆华（AppCan）：别让父母为你担心。
从你现有接触的环境中，发掘亮点，找创业点。一定要区分出“伪亮点”。
创业、创新、创客不是一个概念。创业的目的是挣钱，只是挣快挣慢的问题。早期只要能解决生存问题，养家糊口就算OK。如果真的找不到机会，先找家靠谱的公司,先学习。等发现点子之后再创业。
黄鑫（极光推送）：如果真正会创业的话，一定是高频、覆盖人群广。
尹春鹏（Testin）：从细分市场来撬动。
每个人创业前希望找到别人没做过，一下可以做到很大的点。这个挺难的。无论你想到什么东西，少说也有十几个类似的东西在做了。当然，机会不是没有。有很多是BAT这样的大公司在做，但我们可以从细分市场来撬动。比如O2O，例如洗车、洗衣服。针对某一类人群专门的去做好，把这一个东西做深、做透，之后再去扩展，我觉得是有机会的。
林魏（爱加密）：创业就是抄袭与被抄袭。
创业的机会很简单，主动去找。第一是自己创业。这块确实非常难，要么学别人、抄袭别人，要么就是被抄袭。第二找个兴趣一致的公司，这家公司未来发展跟你想法一样，跟这个公司一起做。
殷晋（云智慧）：创业的心态问题，永远如临深渊、如履薄冰。
其实这个机会有两个含义，一是时机，什么时候干这个事；二是干什么。刚才大家更多是围绕“干什么”来讲。我想他们几个承受的压力比我稍微小一些，我是从零开始。从0到1，你要想清楚。时机就是你有没有做好准备、承担这种非常强大的压力，而这件事能让你茶不思饭不想，不做它就生活不下去，有这种感觉创业的时机就到了。
我在创业之前是在一家外企做中国区的负责人，管一个中国区的研发中心，五六十人，非常轻松。那个时候每天10点上班，下午4点就走了。在外企，招人标准很高，HR会帮你安排。但是创业后，办公室当时没有搞下来，我在东直门的一家咖啡厅面试，有时候在那坐一天，一个人都没来。以前是非常优越的环境，突然到一个挫败感非常强的环境。创业早期这种事情是常态，会面临钱的问题、人的问题，会琢磨下个月的工资怎么发的问题。当然现在几年会好一些，风投比较多，但是前些年拿钱还是蛮难的。
第二个就是干什么事。一定是干自己最熟悉、最擅长的事情，能够在市场上有空间的。如果你是一个程序员，突然看到美甲这事挺好玩的，也去干一下，基本上100%要死，冒然踏足一个完全不熟悉的领域，成功率非常低。从你有创业的idea到拿到天使投资，从天使到A轮，这中间的过程机率继续是10%，你一路乘一下，拿完C轮、D轮到IPO，相信大家最后都希望把公司带到IPO，最好到美国敲钟，最后N年以后才能站到那个台上。去年我们已经拿到了B轮，今年可能会拿更大的几千万美金的融资，但是我依然不敢说“我能做到什么样”。这是创业的心态问题，永远如临深渊、如履薄冰。当然了CTO还稍微好一点，压力会有CEO给扛一部分。但是你把公司的事当成自己的事，其实你面临的压力是一样的。
肖文峰（TalkingData）：有运气在里面，提前是付出100%的努力。
创业的方向，干什么、怎么干。首先就一要看更多的方向，看更多的数据报告，还有就是选好方向。另外，我觉得也有运气的成分在里面，当事人自己也会说自己运气好、踩到那个点上，才能去敲钟。当然还是需要你付出100%的努力。
【第二轮：生存和理想，如何摆脱接外包的运命？】
主持人：很多在二三线城市的开发者，没有自己的产品，靠接外包为生。当然，这也算一种盈利模式，但是这其中存在很多问题，比如规范性、需要教育引导客户、还涉及反复修改。算是比较苦的活。
请各位CTO谈谈对接外包的看法，从实际操作上，怎么保证自己的权益。在势单力薄的情况下，怎么建立的品牌。让利润更高。
肖文峰（TalkingData）：给微软做外包上市的公司也有。
外包方面，我们公司也有做，会请专人来做。外包和做产品，没有好坏，只是一个选择。给微软做外包上市的公司也有。做外包，就像做演员要有做演员的修养，也需要聚焦，选择最擅长的方向。
殷晋（云智慧）：为了钱接外包，不是明智的选择。
外包这个事我们从来没有干过。作为一个创业公司，除非你创业方向是外包，否则为了钱去做外包，不是明智的选择。我觉得有两点最宝贵：一是时间。外包长远来看，你赚那点钱对你未来发展没有任何价值，只有伤害。我们刚创业的时候，中国电子就说你们哪块做得挺好的，给你50万帮我干一下吧，其实也蛮赚钱的，但我直接就给否了。为什么呢？我觉得这一个月我投入到我的产品研发上，未来给我带来的回报也许是500万甚至是5000万，因为市场的时机就在那。你不能保证在另外一个城市，另外一个咖啡厅的小团队是不是跟你做同样的事情。
第二点是人员精力的分散。因此我绝对不会允许公司做外包的事情。对于创业者来说，它是有百害而无一利的事情。
林魏（爱加密）：我觉得外包没有好坏，就是选择和被选择。
我们现在某些东西，涉及到周边一样选择外包来做，这样减少了我们的开发时间，增加了产品的加快速度。另外就是被选择。我们团队就是做外包出身的。做外包有什么好处？锻炼团队的技术、人员的能力。
尹春鹏（Testin）：准备好，不要给自己留退路。
除非逼不得已，不要找外包做自己的产品。给自己做东西一定要负责，就像看待自己的孩子一样，把他漂漂亮亮的生出来，但是外包公司和你的立场是不一样的，他只是为了完成这个活、拿到酬劳，所以我觉得外包公司不能完全从你的角度想问题。除非万不得已，不要找外包团队做你的产品，尤其是核心产品。
之前我也有朋友，技术出身，自己做了一个小公司、做自己的产品。但是做着做着发现没有钱了，就说先做一段时间外包，接点活把自己慢慢养起来，等到以后再做自己的产品。但是后来发现，真的就变成只做外包了，慢慢地这个公司就倒掉了。你要想创业，从决心到资金等等方面，你要想好这个能坚持几个月，如果坚持不下去怎么办？是不是要从外面接活养活自己？我觉得真要创业的话不要给自己留这个退路。如果我们没有信心，比如说这个钱坚持不了多长时间，那么我觉得应该准备好再来创业。准备好，不要给自己留退路。
赵庆华（AppCan）：“我买你产品，更关注的是你的服务。”
在公司发展过程中怎么摆脱自己去做外包。首先说，外包对于我们有没有坏处？如果我们想挣钱、挣快钱，承接一些项目也能挣到钱，一年一二百万也能有车有房、养活自己。
不同公司对于外包选择是不一样的，偏重于互联网公司自己再做外包确实有些偏行了，而对于我们公司不一样，我们是做开放平台的，我们第一年就做外包，因为不做外包不知道我的技术是否能够满足客户需求，我们要发现自己的缺陷。2012年之后，我们做大企业平台解决方案时，企业认为说“我买你产品，更关注的是你的服务。”那我们必须要有专门的对大企业的服务团队来支持产品销售的服务。企业几百万买了AppCan产品，有一个团队给客户服务。像东方航空，一年两千万的投入我们必须给到最好的服务。
这个情况下，外包作为公司发展中必选方案时，那就必须要做。首先要求你团队有这个资源的。公司有钱了，有能力、有资源、对公司发展有帮助时，你可以投入外包的东西做。做外包做多了不代表公司发展起不来了。我们是把做外包作为公司发展动力，而不是把所有人都投入做外包了，我们利用互联网方式把客户资源、把我们的资源，把我们竞争对手的资源都纳入到互联网平台上，继续用我们的产品做开发，这是我们的考量。
黄鑫（极光推送）：外包个人和外包公司不是等价的。
大部分创业者面临的问题是，公司现在有一个产品，这个产品现在没有足够的钱，但是现在希望把技术做出来，要找外包。
外包个人和外包公司两者之间不是等价的。其实有很多接外包的个人开发者，他们的技术能力并不弱于正常的开发人员。这个事情是有利有弊的。
先说利的两点，因为刚开始没有钱，没有办法找一个人，比如说我花三四万找一个人把这个事从头到尾做出来。如果我没有足够的财力做这个事，而且这个事风险非常高，那么这是第一点好处，快速找到人。举个例子，比如说某家咖啡馆，他们的订餐系统依然是外包团队做的，虽然他们很有钱。为什么他们这么做？一个外包团队不仅仅接了你们家的咖啡馆，他还接了各种各样的，他会在15天或者一个月做出你两三个月才能搭出来的系统。
缺点，这个项目都是由外包团队做的，这时当我新招人的时候到底是重新写代码还是说在一个很大的系统上去改。后来我给他们两种选择：一种是有一个团队在做的，因为他们之前找外包个人而不是外包公司。他们把这个人招到自己的公司，他就直接在上面做开发。这点是见效最快的。另外的是，那些人就是不想去公司工作，那我给他们的建议是（他们最终采用的建议是），花一到两个月时间过渡。有两个开发人员同步重新写一些核心系统，边缘的系统依然采用外包团队的模式进行。两到三个月可以逐渐摆脱外包团队。
很多人说“我不需要外包团队”，想得太过理想化了。
【第三轮：新版本和bug，如何平衡质量与速度？】
主持人：互联网的特质就是更新和迭代快，一方面追求新版本，一方面要Bug少，各位CTO是如何平衡质量与速度，是如何看待Bug的。
黄鑫（极光推送）：指定合理的制度：分级、值班生。
第一，我们把bug列成很多等级，要求核心bug都解决掉，因为把所有bug解决掉是不可能的。我们认为可以上线时就把这个产品上线。第二，很多人会说我每天都在测试bug，觉得工作特别无聊。豆瓣有个值班生的概念。每个团队有10个人，比如说周一是两个人，这两个人什么都不用做，就是测试bug。如果说今天恰巧没有测试bug，他可以做任何的技术创新。这样保证技术人员在做新东西和维护旧东西有一个平衡。
赵庆华（AppCan）：快速升级、灰度发布。
我们对内通过规范，让开发人员尽量降低bug。在产品设计之前、功能设计之前多考虑一些。对于上线包括给客户进行实施时，第一要求保证用户的无感知、快速的升级体系。我们要求灰度发布，在测试内部有一个组，然后发布到公司或者整个集团，还要做到AB版本升级。
尹春鹏（Testin）：敏捷开发不是要快速上线。
作为技术管理者尽量让bug越来越少，这里面有几个方面的因素：一是找到更好的人。一个好的和一个普通开发者的差别还是很大的。另外通过一些机制，比如持续集成、持续测试的方法。敏捷开发不是要快速上线，要做好相关的论证、产品细节制定等。
再好的团队也会有bug。需要把bug做评级，致命的东西绝对不能发。如果只是小的问题，我们很多时候要做判断和衡量。两利向比取其重，两害相比取其轻。
给大家提供另外一个思路，Testin做了一个动态分析的平台，应用发布出去，在使用过程中有任何错误我们会把它收集过来。我这里不仅是做广告，你实在没有时间测试那么你可以想办法把发生的错误收集过来，在下个版本中把它改掉。
林魏（爱加密）：发现越多的bug，我其实越开心。
快速开发和bug肯定是成比例的。这也是我们公司当下比较头疼的问题。爱加密是比较特殊的，我们做安全插件，没有App或者实体的概念。我们找一个包、EDMO测试，基本上是测完之后没有任何bug。那么把它放在一个游戏里，如果又有其他插件，可能会有bug。彻底解决肯定是不行的，只能说是有些缓冲。首先要正视bug，它是提高产品体验和质量的保证。发现越多的bug，我其实越开心。测试部门，如果没有bug反馈，我反而会头疼。提前发现了问题、提前解决，用户的体验会更好。另外就是管理工具。管理工具把bug记录出来然后分发给哪个人解决，解决之后有个记录。它就是个管理流程。那么有这个流程，就会让bug按照正常次序来解决，发现bug、解决bug。
殷晋（云智慧）：以开放的心态聚焦自己最核心的业务。
做技术的都知道，有bug很正常。从我们的角度来说有几点：首先你要把bug分开。一般bug分两类：功能性、非功能性。功能性bug比较容易解决，在公司建立一个相对分散的流程，可以避免绝大部分功能性bug。早期产品设计阶段，要加强团队沟通交流，在快速迭代过程中去控制，可以保证绝大部分功能性bug被处理掉。到了产品上线阶段，我们会把整个产品切成五个部分：一是开发环节，主要是给开发人员用，做开发集成。然后是beta环境，这就是近似于真实的环境，做回归验证。准备上线，这个时候不是直接上线，还要通过一个环境（真实的小规模环境），再次进行验证。通过这些过程，就可以保证绝大部分能够预知到的功能性问题可以解决掉。但是非功能性的是解决不掉的，比如说兼容性问题。
我们以开放的心态聚焦自己最核心的业务，做到极致。把其他能够分离、能够解掉耦合的功能让其他的方法实现，这样就可以减掉非功能性的bug，提高软件或者服务的质量、提升客户的满意度。
肖文峰（TalkingData）：即使你靠加班来解决，最终也要为其买单。
在外面做交流时，经常有朋友问，为什么一定要用TalkingData。其实TalkingData花了三年时间才在这方面积累一些经验，但里面还有很多坑没有踩完。比如识别就很花功夫。在国内Android是不太一样的业态，里面上万款的Android手机。云服务的公司给开发者提供了很好的“脚手架”，让大家以低的成本使用更好的服务。如果说现有的成熟方案，千万不要自己做。有些坑，你没有踩过，不知道里面有那么多的工作要做。
我们没有QA团队，我们自己做出代码之后，要让产品团队、BD团队等来验收，然后让关系好的客户来用新功能，用好之后才上线。
怎么平衡质量和速度（研发的效率）。其实我是想在CTO困惑里要谈。这是一个很无解的问题。CTO经常会被CEO或者董事会拍着肩膀说“发布非常快”。CTO首先要理解公司的重点。
管理的第一课，需求、资源、进度、质量。任何一个变化都会引发其他三个变化。即使你靠加班来解决，最终也要为其买单。说回来，我觉得这个问题无解，但需要更多的沟通，你要告诉他你有什么样的能力承担什么样的工作，不要过度的承诺。
【第四轮：总结陈述】
主持人：听君一席话胜读十年书。不知道各位听了CTO的讲话，有何感想。最后，请CTO在为我们总结下，为创业路上的各位兄弟姐妹，说几句。
肖文峰（TalkingData）：创业很艰难，大家要想好。
需要创业的话可以多看看TalkingData的数据，观象台。
殷晋（云智慧）：我的核心观点是，不建议大家创业。
我的核心观点是，不建议大家创业。如果你真的想好了，我觉得有几点：一是投入，全身心投入；二是找到好的技术团队；三是要善于用现在现有的工具，能够帮助你缩短到达目的地的过程。
林魏（爱加密）：选择与被选择。
自己想创业的话肯定是选择一个好的产品再去选择一堆好的人，自己来做。第二是被选择，自己不想太累的话就被选，面试一家公司，在公司里面好好干。
尹春鹏（Testin）：准备好了再去创业。
真的想去创业，一定要做好方方面面的准备。说创业很容易，但真正做了以后你就知道里面有各种各样的事情在等着你。不管是家庭方面还是资金方面的压力。
赵庆华（AppCan）：创业不一定非要当老板。
我觉得找份工作其实也是创业，成家立业嘛。找份工作挣点钱也能买房。创业不一定非要当老板。下定决心就下这个魄力，如果不是先蜇伏，找一份好的工作。
黄鑫（极光推送）：我为什么不创业？
归结为四点：一是我没那么缺钱，不需要用创业来赚更多的钱;二是我不喜欢跟人谈一些特别现实的东西，比如说我招的所有的人，我没有和他谈过工资的，或者说我找任何一份工作，都是老板说我给你这些钱，我说好。从来没有讨价还价过。三是我连养只狗都超不过一年，我怎么可能坚持创业呢!四是一件很现实的事情，我认为工作目的是追求个人的成就感，我的成就感是希望帮助别人成功，这是我最大的成就感，基于此我从来没有想过创业。
【互动环节】
【提问一】我是今年刚刚入职做软件的，我想问一下殷总，你既然在外企做高管那么舒服，你创业的动力是什么？
殷晋（云智慧）：你觉得做这件事已经觉得吃不下去饭、睡不觉的时候。我开始做这个事情的就是这样的状态。很安逸的时候就会想“人生价值在哪里？”在外企有几点不好，其中最大的不好是，有一年去美国开会，我已经是中国去的老大了，然后到了洛杉矶里面的一个酒店会议室，推开门，我一看这么多人，因为我是中国区的高级总监，我看屋子里坐了40多人，全是总监。这是什么意思呢？那个时候公司只有两百多一点人，我手下差不多有五六十号人，你会发现你的天花板就在那里，你想不想突破它、想不想追求更多价值？我觉得既然到了这个天花板，怎么突破？就干自己想干的事。我就琢磨，点在哪里，就上了“贼船”。
【提问一】殷总，您刚才说想创业，最重要是把趋势判断好。您判断这个趋势的几条原则或者标准是什么？像我们种年轻人，尤其是刚刚入职的，我的心特别的躁、不静，感觉干一段时间觉得这个事情我也自己可以出去干，没有理性的想法，您的判断原则是什么？
殷晋（云智慧）：这个问题应该马云来回答比较好。从我的角度来说，我最早做销售后来做技术，我为什么会选择现在这个创业方向？首先我在外企做了很多年一直做SaaS，我觉得这事很好，美国市场也已经非常成功的证明了，我想中国市场一定有很大机会。怎么判断呢？首先是国外有没有这个成功的案例。在国外有没有走通的，走得不错的，这是一个很重要的参考。从这几点，我就决定云智慧要做这么一个应用性管理，这么一个非常技术、非常专业的SaaS服务。
【提问一】我感觉我们现在公司的方向不清楚，进了很多坑。您创业之后有哪些坑是原来没有预料到的，结果实际发生的？
殷晋（云智慧）：我觉得创业公司几乎全是坑。对于创业公司来讲，每天几乎遇到的问题都是新的问题。举个很简单的例子，比较搞笑。我们在郊区设立了一个研发中心，那天我们办公室负责人接到一个电话说“我是本地的黑帮，你得罪人了，有人出两万块钱要让我收拾你一顿。我的兄弟们已经出发了，往你的办公室去了。”这是正常公司运营中完全没有遇到过的，这也是我们遇到最奇葩的。我那天正好在厦门出差，就给我打电话了。因为真怕有人去了把公司砸了。但是其实冷静下来一分析，这是网上流行的“东北口音的恐吓电话”，这是我遇到的新问题，我要让员工相信这个事情纯粹是恐吓电话，而不是我们做不合法经营产生这么一个负面效果。其实各种各样的问题特别多，甚至有些问题跟你创业完全没有关系，但是既然有了事就得要处理。
【提问二】我们现在公司也差不多是一个创业型的公司。技术团队要形成一个什么样的企业文化，这个企业文化应该有怎样的标准。刚才说公司没有专门的测试人员，我也是这样认为的，如果用测试人员来解决问题的话会陷入一个无限循环。建设技术团队过程中，在这方面的经验请介绍一下，就是深入每个技术人员，我们该拿怎样的精神态度来做这个事业？
肖文峰（TalkingData）：第一就是诚实，第二就是互相挑战。
以前在360我学到一个印象很深的话，产品造的孽研发来还，研发造的孽测试来还，测试造的孽客户来还，客户再造孽产品就继续要还，这是一个循环。
从研发团队文化建立上讲，每个团队都有每个团队的特质，而不是说规划。但是要让这个团队形成一个种子，就是大家要诚实。第二我鼓励研发团队互相挑战，也鼓励他们挑战外面的产品、BD。比如说昨天开员工大会，有个人刚来了两个星期，当时就提出研发团队现在只看到很多人聊架构，但是没有看到推动执行。当时我就脸就绿了。但是我也很高兴，因为有人来挑战我。我说的东西并不一定是对的，所以我希望大家更多来挑战我。
【提问三】我不是技术人员，我是一个创业未遂的项目发起者。我想问一下，作为CTO对于CEO有什么比较实际的意见能够给到我呢？创业初期或者种子企业的项目发起者（未来的CEO）。
林魏（爱加密）：CTO的角度给CEO的意见么。CEO作为公司的最高执行者，他自身首先是擅长哪一块，有的擅长产品、有的擅长技术、有的擅长设计，首先是完善自己。
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