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MIIC2015大会的“跨界与重构”论坛上，迅雷CTO、网心科技CEO陈磊的演讲引起众多共鸣——独家揭秘“互联网大忽悠”，给这群人画了像，互联网大忽悠通常有五招：
第1招，画大饼，给你一个宏伟的目标；第2招，批判不够互联网；第3招，堆砌专业名词；第4招，不解决困局反而说这是机遇；第5招，生搬硬套成功案例。
陈磊的结论是，对于传统公司来说，学习互联网思维固然重要，但切记本末倒置。
今天真的不是来打广告的，最近的确有些思考。
华谊的胡总讲“+”是一个神奇的符号，今天很多PPT里都有“+”。今年3月份，我就在推动“互联网+”这个概念，第一次是4月初在厦门金融云讨论时讲到，今天应该是“互联网+”时代，为什么这么讲？互联网是一个工具，“互联网+”是一种方法，用互联网这个工具帮助一个行业进行变革，是腾讯这些企业的历史使命，当时我在腾讯。
我们当时想，做这件事情的核心目的是什么呢？除了希望能够帮助到传统行业更好地使用互联网之外，我们还希望让云技术更好的普及。我离开腾讯云之后，仍然有很多过去我帮助过的企业希望我继续给他们做参谋。我离开腾讯后更自由一些，也更能够做一些这样的事情。但是，在做的过程中，我深有感触。
还有另外一个名词，叫互联网思维，我觉得这个名词会害死很多传统企业。我以前去一个企业的时候，这个企业并不想给我讲他所在行业具体的逻辑是什么，他为什么觉得互联网能够帮助到他，他如何细致地一步一步做他的业务，这些业务环节中哪些是可以通过互联网改变的。他希望我跟他讲很多互联网名词是什么意思，希望我忽悠他，拿互联网思维忽悠他。后来我才知道原来他们把我当成了这样一类人，互联网教练、互联网导师和投资人，投资人通过“互联网+”方式运作A股，一个传统企业，打上一个互联网概念，半个月前或者一个月股票就可以翻几倍，赶紧套现。
这些人做事有一套方法，我列了几条：首先就是给每个企业一个非常伟大的目标，比如卖农药的、卖化肥的企业，或者做机械、做某一类日用品的企业，他们心目中想的都是我应该是农村互联网的京东、农村互联网的淘宝，我应该成为全世界最优秀的互联网公司。第二是批评，批评的方法特别简单，不管企业做的事情具体逻辑是怎么样的，批评企业做的事情不互联网，只要说了你不互联网，企业就很害怕，觉得完蛋了，觉得社会要抛弃我了，或者说你是伪互联网等等。第三招，堆砌一些专业名词，比如没有做小流量测试，或者没有坚持唯快不破，或者没有跳出思维，然后说要自组织，要让团队嗷嗷叫。第四就是告诉你困难等于机遇，当公司真的跟他分享转型过程中遇到困难的时候，有一个非常简单化的方式就是说：“哎呀，你知道吗，你就坐金矿上”。最后一招，生搬硬套成功方案，说京东就是那么做起来的，淘宝就那么做起来的，腾讯就那么做起来的，其实很多京东、淘宝、腾讯的人都不是很清楚自己是怎么做起来的。我自己做一些业务时候，我会总结有些事情起到一定的作用，或者说这些事情可能对了，帮到了我，但是，没办法回答公司是不是就这么做起来的？这里面有很多很多客观因素造成了一个公司的成功或者失败。一个成功的方法搬到另外一个行业可能就不成功。
什么是互联网思维？有没有一整套逻辑非常清楚、一致的思维体系，只要照着做就能做到“互联网+”？其实有很多互联网名词自己是矛盾的，比如做MVP就是小投入，还有一个名词叫一根针捅破天，针尖那么大的地方，布重兵，投入三四百人，把这个事情做到极致，到底做MVP还是一针根捅破天呢？一针根捅破天的有很多案例，MVP也有多案例，但是，到底哪个对呢？唯快不破和打造一流的精品，唯快不破是说要快速发展用户，快速取得声势；精品是指你又要沉下心来打造一流的精品，聚焦打造精品，到底哪个对？小流量测试，在各个地方抽取一些小流量先测，反过来的做法，聚焦所有的资源，这些名词之间也许不矛盾，可能不是真正的矛盾冲突，但是，它们都模棱两可。不是说这些词是错的，这些词在适用场景里都是对的。如果胡乱的搬，就会造成思维的混乱。
有没有成熟的体系化的互联网经验？而这个体系化的互联网经验不是自相矛盾的，相互之间关系非常融合和协调，去年我讲到“海量产品之道”，真的是互联网公司做自己产品时候从小处、从细节总结，不这么做往往失败，不敢说百分之百，这么做了以后，真的增加了成功的概率，真的有这样的思想体系或者做产品的方法，这些东西很神奇吗？一点都不神奇，道理特别容易理解和掌握。
我今天有一个呼吁，大家在做互联网转型的时候，一定要找到合适的互联网合作伙伴，不要随便找教练、导师。特别是如果他一个月只能跟你开一次会或者一个月都不开一次会，一辈子就跟里开过两次会，他怎么能帮到你呢？世界上没有这么聪明的人，一个真正的互联网人首先会承认他是无知的，对你的行业不懂，他是来向你学习的，没有学习之前，他是没有发言权的，什么话都不敢说，一定要先听明白你们在做什么，你们这个行业到底是怎么回事儿，下一步要做的事情是观察细节，不是光跟董事长、CEO开会就行了，会深入到公司具体员工工作中观察和了解，想出一些方法来。这些东西不是很空洞的，而是能让你快速尝试的，在尝试中再去找规律，只有这样的人态度帮到大家。
请互联网人来帮忙，最重要是解决两个问题。当然，也有些问题是互联网人没办法帮助解决的，比如资本架构，资本架构问题一定是你要解决的第一个问题，所谓资本架构，我们看到很多互联网转型的公司，把互联网公司做在自己原来公司的体系框架内，变成公司的一部分，有成功的例子吗？也有，但是非常困难，招聘人才困难，已经上市的传统企业，怎么能够给你员工更多的互联网公司激励？你会遇到融资困难，一个已经在A股交易的公司，怎么样快速的融资？一定要把公司分公司，从资本架构角度剥离出来。还有很多问题，比如互联网能不能帮你做决策？领导一定要快速学习，学习过程中有很多方法，但是，最不推荐的方法就是找一帮互联网导师忽悠你。互联网人能帮你做的最重要的两件事情是洞察行业和把握节奏。首先，对行业要有一定的洞察，4月份我在帮助一家卖农药的优秀企业，他要做互联网转型，我们一定要很清楚这个行业的具体特点。首先，这是什么样的行业？是非常高毛利的行业，不但厂家有毛利，渠道毛利更高，在今天的市场上，按照出厂价估算，农药行业是500亿的行业，按照零售价估算，是1000亿的行业，渠道毛利差不多100%；第二，整个渠道赊销特别严重，厂商把货卖额经销商的时候，赊帐30%；零售店又向经销商赊帐80%，农民买农药、买化肥赊销非常严重，基本收了庄稼才还钱。今天在农村有土地集中化过程，在种植业，这个过程发展相对缓慢，做种植的人还是以小农户为主；农药行业非常重服务。其实零售店的老板、经销商雇佣的种植达人是真正掌握技术的，能够帮助农民解决疑难杂症问题。农业农资产品的品牌特别强，同样的成分，只要品牌不一样，农民就不买，为什么？因为买错了的话，一年的收入就没了。
在这样一个行业里，当我跟这个公司聊的时候其实已经有50多家公司至少研究过这个事情，绝大多数的选择都是直接跳过去，他们觉得我们在做的事情就是改变、优化渠道，优化渠道的方法就是把毛利跳过去。比如一吨复合肥本来卖2000元，把渠道毛利全部去掉，可以卖1000元，然后冲击市场，但是效果不明显。在智能机不普及的地方做B2C，又跳过了中间做服务的人，同时跟你合作的农药公司和化肥公司不敢把原来的品牌卖给你，因为会乱价，同一个品牌的东西，你卖1000元，通过其它渠道卖2000元，刚开始给他的销量一定是少的，他一定换品牌。很多人在改变这个产业，但是改变的很慢，这就是改变很慢的原因。
我们选择了一条道路，最后证明是行的通的，我们结合最优秀的经销商和最优秀的零售店，我们联合最优秀的经销商和最优秀的零售店一起改造这个行业，他们很敬业，另外，这里面有非常有能力的人，我遇到很多让我非常钦佩的农村创业家，有一个创业者的办公室有一张他们县的地图，他在“打仗”过程中插红旗，有些零售店做的非常好，但是不跟他做，他说我要围剿它，围着他的店开一圈，最后说不行，我得恩你合作，他们有各种各样的方法，这些方法不是公司老板坐家里想明白的。我们帮助他们什么呢？给他们互联网工具，给他们什么互联网工具呢？会员，帮他做会员，为什么帮他做会员呢？把大数据沉淀下来，让整个联盟所有人能够共享，增加用户和经销商、零售店之间的联系，帮他做信贷和支付平台，刚才讲到这个行业赊销非常严重，的确可以对接互联网金融进来，让赊销变成收现金。农集网络什么呢？采购，我们希望联盟里的经销商和零售店能够统一向厂商采购，也就是屯购。农业咨询服务，以前重服务是口口相传，开着车、骑自行车到你那儿去，现在做一个互联网平台。
4月10号半夜12点，我们终于想明白了，应该这么搞，互联网工具已经开始做了，4月14号密谋到深夜，他们公司高管就到村里去了，13号我发了一条微信，内容是：静等明天超50万的目标。我给大家解说一下背景，我们开一个田田圈店，一个零售店正常一年的营业额是不一样的，这家店2014年全年营业额是35万，当时想用互联网方法在一天之内做到50万，我定的目标是第一个店一天至少要做一年半的生意，实际上是81万，81万全是现金，我说不接受赊帐，要彻底改变赊销问题，必须现金交易，81万全是现金。马上开始打爆全国，百县大战复制，比如在一个地方3天开了97家田田圈店，最高一家一天91.6万，历史最高记录是一天126万生意。
田田圈带来了翻天覆地的改变。第一，一天可以做两年生意；第二，对于零售店来说，一年只需要上三天班，为什么呢？因为我们把市场打爆了，生意在一天里释放了，去年农民总共花多少钱买农药，今年差不多还是这样，可能会多一点，跟农业增长是相关的，但是，并不是这个东西便宜就多买10斤农药用来炒菜。以前一年365天呆在店里天天等着客户上门，最后还收不到现金，还要追帐，他说现在真的不用追帐了，一年上三天班，农民排着队拿着现金上门。对于经销商来说，零售店排队加盟，有一个经销商特别有意思，2014年，在他那个县做的不是特别好，有一家零售店赊了他的帐不还，我忘了是15万，还是20万了，他开了田田圈店，开店之后，每家店收20万加盟费，先给我20万加盟费再谈可不可以挂牌，一直不还钱的店先把钱还了，然后拿着20万乖乖站在他的办公室等着他，求来求去，最后说行。不开田田圈店活不下去。农民所有需求一天时间内在一个店释放完了。政府主动关怀了，田田圈店在全国开的过程中，先是县级领导参加开店典礼，后来市级领导参加，最后省级领导参加，有了政府的关怀，就是政策补贴等等。生意越做越大，多卖了好多农药，多卖了好多化肥，卖了好多手机，并且开始卖香烟、白酒、家电了。有时候开始做的时候你不要想将来要不要做京东、淘宝，把眼前的事情做好，做好的结果是你可能真的有机会做成京东、淘宝。我说你们千万别做了半天互联网最后忘了怎么卖农药，因为我们是农药公司。
田田圈做的挺好，还发生了很多有意思的事情，我举两个例子，比如现在有一家叫田园圈，冒牌的，不敢叫田田圈，叫田园圈，装修一模一样，就差一个字。在国内很多县开始有田园圈，很多经销商在没有经过我们同意的前提下自己开田园圈，到处都是，现在我们去一个地方开一个零售店招募大会，大量年轻人跑来开会，经销商原来都是求零售店还钱的人，现在真的是神采飞扬了，有一位60多岁的女同事说的很简单，她说：“要不就是我跟你合起来打他，要不就是跟他合起来打你，你自己挑，你不跟我开田田圈，我就跟他合起来打你，否则就跟你合起来打他”。所有零售店的店主非常努力。
这样一个方法放到饲料行业行不行？放到饲料行业绝对不行，虽然都是农业，农资产品里是两个不同的品类，饲料行业的情况是70%已经是大规模养殖，说明养殖的购买者有很强的技术能力和上网能力，我们之前讲的一些关键的行业特点是什么？农民不上网，特别是种植区农民不上网，我们在零售店的时候数过，十个农民中有一个有智能机的已经算很不错的县了，小米、华为应该都考虑怎么把智能手机卖到种植区。经销商在饲料行业的毛利率是很低的，而且经销渠道的势力越来越弱，甚至逐渐枯萎，这时候找经销商运作联盟是没有意义。很接近的两个行业，同样的打法就是行不通的，一定要真的很理解这个行业，很清楚分析这个行业，对这个行业有很深刻认知时候才能制定合理方法，不是互联网思维能解决的，互联网思维解决不了这些问题。
我们颠覆的行业，其实也是非常传统的行业，听起来很互联网，CDN是互联网的产物，没有互联网，就没有CDN，也是互联网公司离不开的技术。但是，这个行业有很大的问题，是传统纯销售导向的。3月份，我去了亚太CDN大会，当时发生一件事情，200多人的会议，我们看到30多个销售。强销售的结果是价格不透明，首先是贵，然后是不透明。CDN市场最低价格要高过企业自建价格，攒CDN要比正规CDN厂商卖给我的便宜很多，同时质量还好。黑是什么？暗箱操作，价格不透明，没办法知道卖给别人多少钱，这是巨大的商业激励，卖给你多少钱和卖给他多少钱是不能说的，保密协议第一条就是这个内容，价格不透明，暗箱操作。好象你去一个旅游景点，你要买玉或者珍珠，出价最便宜的人往往买的是最真的为？他懂行、懂市、人面熟，花钱多的买的往往是假的。计费混乱，同一个价格不同的计费方式，对于付出的成本和厂商的收入是不一样的。
在这个行业地有各种各样的技术降低CDN带宽消耗，比如P2P、视频编解码技术，现在有新的视频编解码技术，能够降低带宽的消耗，CDN厂商是不是大力的推广呢？肯定不是。
在这样一个行业里，我们选择的方法很简单，就是做技术创新。通过无线节点思路，通过众筹方式做创新，通过卖一种“赚钱宝”把我们的CDN节点布到千家万户，“赚钱宝”很好卖，热销产品，只要商家一抢，就没货。在这个前提下，怎么提供稳定的甚至更优秀的CDN服务？通过技术创新来做这个事，我们有四大技术创新。我们的服务心态是什么？P2P技术、视频编解码技术和省带宽的技术是标配，我们非常推荐客户使用。
3月份，我在亚太CDN大会上讲CDN价格应该腰斩，至少应该是现在价格的一半，在这之后，很多公司降价了，最低价格是0.25元，除了我们以外，我们是0.1元。
刚才讲要洞察行业，真的对这个行业有深刻的理解，发现对顾客不公平的时候，你是有机会颠覆的。除此之外要把握好节奏，为什么互联网公司老说快、唯快不破，其实有些本质道理，就是资本和用户是从众的。有两家公司基本做同样的事情，有很多餐馆，他们要买菜，买菜是很累的活，而且往往就近买，这两家公司帮你买菜，首先给你的价格比三批价格低，按一批价格给你，我真的去一批买的，而且每天都派专门人一大清早去买最新鲜的菜，给你送到门口，两家公司都做的非常好，一个在北京，一个在深圳。但是，有一家公司融资快，略早一些，业务规模上的快，融资的过程当中，先融到B轮，另外一家公司融A轮时候遇到巨大瓶颈，马上面对的是手里拿着几亿现金的公司随时可以到你这个城市来把你打垮，所以，快很重要。转型时，快更重要。不快不行，因为有人会学你，优秀的经销商就那么多，每一个地方最优秀的经销商就那么几个人，不跟你联盟，就会跟其他人联盟，当你快了之后，有了势头，你就能招更好人才，吸引更多资本，获取更大的市场容量。快的本质是让所有人受益，因为你快了，跟你玩的人得到了最大收益，快是非常关键的。还有一个原因，转型过程中有一个阵痛，传统业务会受到影响，比如现在做互联网了，传统经销商会不会从你的竞争对手那买产品？快速的把传统部分的生意转移到互联网上，转的越快，阵痛期越短。我也总结我做腾讯云的时候有没有做的不够好的地方，在有一段时间里，客户积累的太快，发展的太快了，从几千个客户和快变成几万、几十万个客户，服务水平下降了，实际上当时没有功劳，今天做星域CDN的时候，我们的想法有巨大改变。我们要限制客户数量，我们宁可客户少，但是要让每一个客户百分之百满意，由最优秀的同事服务他，第一，他们对你的服务有认可度，你的同事可能很懂，问什么懂什么；第二，很多情况下能够原谅一些细节上的问题；我们真的很有把握把每一个客户做到百分之百满意，能够让所有客户满意，我们未来的发展就不成问题。特别是云计算和CDN两个产业，其实投入特别大，二八规律特别明显，快不一定对，但有时候快是有道理的，一定要考虑在什么地方用什么策略。
Q：两位都是做云的，现在云计算不挣钱，你们怎么从云上把钱挣到呢？
A：通过技术创新，云是一个很技术的活，我刚才讲我们的价格可能是行业价格的1/4到1/3之间，看你选哪个友商，我们是赚钱的，我们是可持续发展的价格，我们其实还可以定的更高一点，我们离行业的价格还很远，可以定高一点。但是，我们有一个原则，我们要挣合理的利润，不能变成暴利行业，把更多利益让给客户，云这个产业挣钱的核心手段是技术创新，CDN产业可以这样做，存储产业也有技术创新，我觉得还有很多技术创新，包括虚拟化、虚拟机等等技术都有大幅度的技术创新和改造的空间，当你有了技术创新、模式新以后，你就有衣议价权。（本文首发钛媒体，由商业价值记者马婧根据陈磊在MIIC2015大会的演讲整理）
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