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关于职位规划

时间:2014-07-08 14:51:04      阅读:262      评论:0      收藏:0      [点我收藏+]

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本周有顾问来公司岗位说明书的培训,其中自然提到了晋升双升道、小步快跑之类的内容。我对职位规划没有太多的了解,只是从2007就开始思考团队梯队的问题,尝试着做过一些定义,但并没有系统的实务经验。我知道这应该是一个自上而下的推动过程。公司对于自己需要什么样的人要有一个定义,最好的不一定是最合适。先有公司的人才战略规划,然后再细分到部门。不然,主管还是要再问上面的老板:咱们未来五年的定位和规划是什么?


对于公司而言,有了职位说明书,看起来就像有了不同类型的材料,当需要搭个房子时候,就很清楚各需什么样的材料?费用会是多少?人才利用的效率自然能大大提升。但是问题在于材料的差异性可能很大,这里就列出几个问题,可以帮助系统地思考职位规划:


1.专业上的差异


如果木质的横梁和钢结构横梁都被称为梁,一定会增添不少的烦恼。在一个拥有电子工程师,机构工程师和软件工程师的研发单位里,简单地划分出助理工程师、工程师和高级工程师,显然是不行的,他们的成长需求会因为其专业背景而有所差异。就比如在前一年,有一年工作经验的Mac OS工程师,就可以拿到通常工作三年以上的机构工程师的工资。这有其产业的大背景的作用。


反过来,有些单位的电子工程师和机构工程师在有一些经验后,就需要和客户或者供应商进行沟通,而对于某个单位的软件工程师而言,这项沟通技能至少在一年内是不需要,因为往往另有专人负责需求和客户管理。这是专业导致的管理粒度上差异,自然有不同的岗位说明书。


2.僵化的问题


有了岗位完善说明书,可能会造成制度僵化,难以适应员工需求的变化。最近两年物价上涨,一些新兴产业的井喷式的发展,使得原有的同职位规划配套的薪资制度落后于现实状况,直接危及团队的稳定性。如何在一套职位制度之下,保持一定的回馈和调整机制也是十分重要。


另外,什么人做什么事,这个想法理论上很好,但现实中人与人的差异和资源的限制会导致工程师,甚至高级工程师,和助理工程师做一样的工作。如果因为这样而认为工程师或者高级工程师不合格,显然过于武断,这里面还有一个绩效考核方法的问题。


3.员工竞争力的问题


职位说明书如果仅局限在本公司内考虑,本来可以为员工的职涯发展提供一个坐标(一般有培训的配套和实务上的训练),但如果这个坐标同同类企业相比,没有竞争优势。比如,在本公司升到系统设计工程师,其所具备的能力还是维持在传统的Top-Down和模块化的设计理论,这就可能是一个竞争力不足的问题。员工的竞争力就是企业的竞争力,在职位规划上也是要多花些心思的。


4.双通道未必就够


好像听起来对于研发中心而言,既有技术通道,又有管理通道(职能单位主管),好像就够了,我觉得不然。如果研发中心的项目比较复杂,就可能有第三个通道,项目管理的通道。这是一个交叉的专业,兼顾技术和管理,也有其特殊的专业性,如果和管理通道并在一起,似乎不妥。不如独自成一个通道来看,反而更好。多于两个的升迁通道也是需要考虑的。

职位规划是一个系统问题,细节非常多。写出漂亮的岗位说明书,仅仅是其中的一项产出而已。


*之前发在世界经理人的一篇老文章。转载请注明出处: http://blog.csdn.net/horkychen


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